郭焱：谢谢庞总。我的感觉是拳打脚踢地在冲出重围，我这个描述准确吗？太不容易了，又打国外市场，又新能源汽车，又二三线城市布局，这些都是冲出重围的变化。下面问一下人保证双总，你怎么看待与汽车后市场的合作？

　　双磊：主要的观点都体现在刚才我的PPT里，首先作为保险行业，肯定是要跟狭义的汽车售后行业合作，没有合作，我们也提供不了一些相应的服务。第二，我们希望这个合作是共赢的。合作方能获得利益，保险公司至少是不亏钱的。第三，如何在未来保持这样的一种合作？我们希望要引进一些新模式。PPT也展示了，无论是跟华胜连锁，还是跟腾讯合作，新模式可以更好地帮助我们和汽车售后行业，共同走向真正长远的长久的合作共赢。

　　郭焱：谢谢双总，合作共赢和John Mack说的赢在中国，这是两个关键词。下面我想问一下马晓威女士，电子商务、移动互联网的发展对后市场是否会产生颠覆性的革命，是否会影响后市场发展的态势？

　　马晓威：大家一提到移动互联网，就忘不了颠覆这个词。在我看来，尤其是在汽车行业，可能跟一些其他行业并不太一样，因为它还是非常需要线下非常重的服务。所以从这点上，我想从我们自己一点经验来看，我们从去年开始，在做二手车的电商平台，不仅局限于信息服务。在我们新的电商平台叫九九好，现在上面有260家经销商。我们跟线下的二手车连锁企业相比，全国现在最大的线下的连锁二手车企业大概有17家经销商，他们在去年全年销售二手车的数量大概有8000多台，不到9000台。当我们联合了260家，当然我们今年的目标是399家，我们联合了260家的经销商一起在电商平台上做交易的时候，我们在过去的六个月当中，到6月30号整个的成交量肯定能超过1.5万台。我们为每个经销商大概每月卖掉10台车的样子。我们所起的作用，第一个是能提高客户的需求，跟经销商的库存的一个匹配效力，这是最核心的作用。其次，在我们整个建立的支付体系当中，所有的车款的支付，因为经过在我们这个体系，有严格的交易记录，就帮助我们的经销商，能够获得以前二手车经销商在银行或者其他金融机构得不到的库存融资的支持，就是大家愿意在这个体系共同生存，形成共同的生态环境。同时为了保证整个电商平台给消费者的信用，我们又和第三方提供质量保险，延保的公司进行合作。在向消费者提供免费一年的延长的质保。我们马上跟人保在谈，用人保的产品提供这个服务，使消费者得到保证。在其他金融产品的结合当中，又引入了消费贷款或者以融资租赁形式购车。这样的话，在整套生态环境当中，就把各项服务都集中在一块了。

　　所以从这块可以看，我们和经销商的关系完全是一个共生的关系，而非一个颠覆的关系。

　　郭焱：谢谢马晓威与我们共同分享他在汽车后市场，特别是二手车市场具体的做法，实际上我感觉也是联盟，上下游的结合，深度的挖掘，进一步融合，我感觉是这几个词。下面请问德勤的周梓滔先生，中国汽车后市场所面对的变革挑战，非常的严峻。德勤作为全球最大的汽车行业咨询管理公司，有什么策略性的建议给我们企业？

　　周梓滔：其实这个问题很大，我把这个范围收小一点，我们留意我们中国的厂商，还有中国的一些市场，其实背后有一个很大的消费者群，他们有能力帮助我们去把这个产品使用起来。简单来说，我觉得汽车是一个很重要的产品，我们怎么样把这个产品推出去，从质上有一个享受，是一个核心的重要因素。有了这个产品以后，我们其实透过我们的渠道、不同的市场策略，针对性的一些布局，我相信我们中国的企业是能够可以面对不同的挑战。所以在这些形式上，其实我觉得中国有它的共同合作的一个模式。刚才好像郭主任也提到，中国市场中相关的领导，他们是通过很多合作创造更多的一些热点，我相信这是一个很重要的因素。谢谢。

　　郭焱：谢谢周梓滔，周梓滔又强调了合作。下面请问一下John Mack先生，您觉得企业要在中国发展，应该怎么去做？它面临什么样的机遇和挑战？

　　John Mack：我把这个问题分成两部分。说到国内的公司，我觉得首先要开始创新，要做一些营销的活动，比如要去追求高附加值、高科技的产品，而对跨国公司来说，我想我们来这儿的时间已经蛮长了，我们也有必须要组织一些成本降低的活动，或者提高生产效率的活动，要提高我们本地的管理能力。我们必须要确保我们的产品是中国消费者愿意买的，不光只是我们想去卖的。我觉得在中国，这是必须的，我们要想在中国成功的话，我们必须要建立一个很好的生态环境。我们最重要的就是有人来推动我们的业务。谢谢。

　　郭焱：谢谢John Mack的分享，欢迎他来中国投资，欢迎更多的外国朋友来中国投资。我们下面大家给我们送上来这么多的问题，每位演讲嘉宾都有问题，我先再来一轮，然后再集中回答。

　　第一个问题，目前庞大集团经销商平均盈利水平多少？亏损面有多大？是否有关闭或者缩减规模的计划？如何降低4S店的运营成本？

　　庞庆华：如何降低4S的运营成本？首先4S店有三部分组成。第一部分，建店的土地房子的设备开销，这是一个巨大的板块。第二块是人力成本。第三块是资金成本。资金主要是来自于利息这块的费用。税金也是一块，但现在不太重要。我们刚开始建4S的时候都是四大费用，也包括税金。从庞大来说，已经完全打破了厂子那种要求格局，在费用上进行一些管控。比如这个店新建了，还没建的时候，就让你去培训，经理要管，修理工也要管，不断培训，通过培训，花一笔费用。我举个例子，山东济南有个店开业了，我一看财务报表，亏了800万。刚开业，一辆车没有卖。亏在哪儿了？大部分都是人员工资，培训期间就要开工资了。还要加上土地的摊销、折旧等。广东这个店开业一看，亏损1100多万。这样一个状态，其实后来也都觉得压力太大了。现在的经销商就不断跟厂子提出找一些枪手。比如有的厂子要求四个维修人员，我就可以从别的地方找两个。因为刚开始的时候没有那么多修车的，找两个也一样的，有换班就完了。这也是媒体所说的博弈。经销商不敢得罪厂家，但是经销商尽量减人增效。现在人力成本非常高，我们这块按照实用性，够用就好。第二个，我们内部也减。比如我们要求的警卫、司机，能减的就减。另外，房子土地我们减不了。从库存上我们也在减。说实话，今年比去年要好得多。尽管今年各经销商压力很大，很多店经销商都不提车了，也能卖车，只不过没有从厂里提，从市场抓还不赔甚至少赔点。厂子的政策他们也要检讨，他们这种过度的刺激，实际上对市场的健康是非常有害的。适度的奖励可以，如果过度了，对市场伤害很大。庞大目前做得还有限，目前我们还在提倡和厂家共进退，有困难跟厂家谈。但是我也注意到，有些厂家也跟我们开玩笑说，现在我们卖车还要求你。现在两家都能做起来，能力平视。我相信，大家慢慢都会站在一个事实的基点上共同探讨问题。我相信与厂商之间还会达到新的和谐。