东风日产总经理大谷俊明：站在中国的主场

　　东风日产高速增长的这两年，正是总经理大谷俊明就任的两年。东风日产的成功显然与这位京都大学经济学系出身的日本人有着紧密的联系。

　　大谷俊明的历程

　　生于1956年8月，毕业于京都大学经济系

　　1980年4月 加入日产汽车公司

　　1995年7月 出任日产汽车Iberica S.S.(西班牙)采购部总经理

　　2000年2月 出任日产汽车欧洲N.V采购总经理

　　2000年7月 出任日产汽车公司采购部集团总部长

　　2003年4月 出任日产北美采购副总裁

　　2005年7月 出任 东风汽车(行情 股吧)有限公司采购副总裁

　　2007年4月 出任东风汽车有限公司乘用车业务和采购副总裁，东风日产总经理

　　作为近来国内风头最劲的车企之一，东风日产去年在全球经济危机的阴霾下逆势飞扬，成为了国内汽车行业前十名中唯一完成全年既定销售任务的厂家。

　　2008年底，东风日产的市场占有率已经达到了6.3%，行业排名上升到了第6位，成为中国汽车行业中增长最快的一家。

　　稍早前，全球日产社长奖在东京揭晓。凭借2008年三款新车的成功上市，以及在中国市场整体下滑的形势下获得销售总量和市场占有率的双份增长，从而促进了日产全球业绩的提升，东风日产荣获“2008年度全球日产社长奖”。这也是继2005年TIIDA车型荣获全球日产社长奖后，东风日产再次获此殊荣。

　　对日产全球而言，中国市场已成长为日产的第三大市场，东风日产是日产汽车全球事业增长最快、经营最好的企业之一，也是日产全球业绩提升最具贡献的业务单元。

　　这一切成绩的取得，都与大谷俊明这个京都大学经济系出身的日本人密不可分。东风日产高速增长的这两年，正是总经理大谷俊明就任的两年。2007年4月1日，大谷俊明接手东风日产总经理一职时，东风日产的年销量刚达到20万辆，其旗舰产品天籁的竞争力也随着凯美瑞的上市逐渐下滑；两年后的今天，东风日产不仅有望突破40万的销量大关，更以全系最齐整的车型阵容傲视同行。

　　大谷俊明早在1980年就加入了日产汽车公司，并先后在日产欧洲、北美分公司、日产总部担任要职。这种经历让大谷俊明对各个市场的不同之处了然于心：“欧洲喜欢车的人比较多，对车也很熟悉，他们倾向于通过研究做出选择；美国消费者考虑问题非常现实，油价上升了，就买小排量的车，油价降了，就会选择排量大的……”

　　不过，大谷俊明觉得最难把握的还是中国的消费者。“像欧美和日本市场，他们有规律性，先是两厢，再是三厢，但中国市场的增长实在是太快了，导致规律的变化也非常之快，无法用几句话来总结。所以我觉得针对中国的市场状况，应该站在中国的立场专门去研发一款车，才是比较正确的顺序。”

　　自接手东风日产总经理一职以来，大谷俊明主导了多项重要变革，比如推进东风日产汽车国产化，对于企业品牌之外的车型品牌的重视，将研发人员派到经销店协助销售，对环保和公益事业的积极践行等。

　　公开场合的大谷俊明，总是衣着光鲜整齐，格外重视礼节，一颦一笑都拿捏得当。谈起自己的工作时，他却显得过度谦逊。他说自己日常只做三件事：一是宣传东风日产形象，二是鼓舞员工士气，三是当下属对一些事情难以抉择时，他作为高层需要做出决断。

　　大谷俊明的多国工作经验让他在处理不同国别的人际交往时游刃有余，但这并意味着他是一个随和迁就之人。“大谷俊明非常强势，跟他一起打高尔夫球时就能体会到。”东风日产销售总部长木俣秀树这样评价大谷俊明：“他打出的球很少会够不着球洞，一般总是打得太远了，他的目标意识太强了。”

　　“大谷俊明的高目标，从上到下地感染了公司的每一个员工，使公司能够以一个团队来良好地运作，这是他给东风日产所带来的最大变化。”

　　大谷俊明：未来电动车会成为主流

　　东风日产的全系车型今年有望突破40万的销量。

　　南都周刊：你如何看待在东风日产的这两年——你任职的这两年，也是企业高速发展的两年。

　　大谷俊明：事实上，公司从2003年成立到我负责之前这一段的时间，已经为东风日产的良性发展打下了非常坚实的基础。我所说的这个基础不仅是指公司的组织架构，而且还包括零部件供应商，还有经销店，这个基础坚实并且重要。东风日产既保留了东风的强势方面，也有日产强势的方面，双方有非常好的融合，才造就了现在高速发展的局面，

　　南都周刊：东风日产刚获得了日产2008年全球社长奖，获奖的原因是出色的业绩和综合管理水平。你如何看待“综合管理水平”？

　　大谷俊明：去年能够获得社长奖，是因为我们在严峻的市场环境下取得了销量增长。但在销售和市场方面的细节管理才是赢得这个奖的关键，比如去年我们通过比赛的形式，组织专营店进行布置大赛，从大赛里选出好的方案进行推广；就销售顾问跟顾客交往时的语言表达，我们也举办了一个比赛。另外，我们在售后服务上也下了功夫，比如顾客要进行车辆保养，我们就得以最快的速度做好顾客需要我们做的事情。

　　南都周刊：东风日产的成本控制在业内一直享有盛誉，在缩减成本方面东风日产有哪些心得？

　　大谷俊明：降低成本需要从不同的角度下很多功夫，比如说把零部件的价格降下去，还有自己生产、制造的成本再继续往下降。另外，可能大家会觉得小气，我们要求员工一定要控制各类经费开支，比如可以一次出差的就不要两次，甚至更细节的如开会用的资料不用纸张复印。如果全体员工都有这样的意识，成本方面的费用自然会降低。

　　南都周刊：虽然在产销总量上实现了很大的突破，但在具体车型上，东风日产还没有走在细分市场的前列，比如SUV市场。你如何看待这一现象？

　　大谷俊明：在SUV市场上，和CR—V相比，我们的销量确实比较少，这是事实。但从营销这方面来讲，东风日产的奇骏在南极经受住了考验，品质上完全没有问题。如果我们能够让顾客坐上这一款车亲身体验的话，我想顾客一定会接受的。所以我们今后的营销策略是在全国加大顾客试乘试驾的力度。

　　南都周刊：你如何看待公益和经营之间的关系？

　　大谷俊明：东风日产现在步入了良性发展，但我们应该看到这个局面并不是只靠企业本身就能实现的，它是各种因素的良性互动，包括顾客、股东、经销商和供应商等，是各界的协助配合才有了我们今天的发展。东风日产想要获得更大的发展，就必须要做到企业公民应尽的责任，其实也只有做好一个企业公民，企业也才会实现大发展，这两者并不矛盾。

　　南都周刊：据说东风风神这个自主品牌的全套质量评价体系都是用日产的，日产有没有帮助东风打造自主品牌？

　　大谷俊明：关于我们合作伙伴东风的自主品牌，日产还没有对其进行直接的技术支持，但日产确实提供了很多间接的帮助。在东风日产成立以后，日产的一些好的制度和管理方法都已经传承过来，比如质量管理、工作体系、产品营销等，这些在东风内部都可以活用。东风与本田、PSA也有合资，我认为，合资企业的优势，东风都是可以活用的。

　　南都周刊：有消息称2011年东风日产会导入纯电动车，导入是从日产进口销售，还是东风日产大批量的生产？

　　大谷俊明：的确是2011年导入，不过只是把日产生产的车通过CBU进口的方式导入中国。我认为，纯电动车不能只作为一个象征的摆设，而是要切实对社会做出贡献。新能源车的最终解决方案是电动车，未来电动车一定会成为主流，不过要达到这点必须满足两个条件：一是价格，如果很贵的话肯定普及不起来，可能大家都觉得环境很重要，也想环保，但是如果为此需要付出高昂的价格，消费者会承受不了；二是电动车要能为用户带来愉悦的驾乘享受，车的性能达到什么样的水平，非常重要。如果电动车在中国的数量上去了，日产肯定会考虑在中国生产。