来源：《中国商人-汽车人》杂志
作者：陈瑶
“我们要打造中国一流的营销团队，我们不吹牛，我们靠的是实干。中国现在有45家主流汽车品牌，你究竟凭什么去竞争？”
“归来夹道万人看，朵朵鲜花掷马前。”
李春荣已经想好了。
还未走到我们跟前，这位东风乘用车公司的副总经理就扬起了手上的一张纸，兴致颇高：“这是我们的第三个行动，我将其称为‘决胜行动’。你看，我们团队的每个人都为了胜利的这一天写了一句话。”在这张打印得整整齐齐的纸张上，除了李春荣送给大家的那句话外，其余96名成员都分别将自己的心声吐露其上，均不超14字的不同言语，又同样的自信而骄傲。
还有4个月。这并非是仅留于纸面的盲目乐观，从一年半前的“百日冲锋行动”，到目前正在进行的“抢滩行动”，再到备受期待的“决胜行动”，一环扣一环，以李春荣为首的东风乘用车营销团队，紧张有序地“战斗”在最前线。
他们不是游击队，而是正规军，一如当年的“新一军”一般。有着强大的“装备”，有着足够的“火力”，而更为重要的是，他们有着非比寻常的高昂士气。在“硬件”同质化的中国车市中，后者才是决定营销队伍的关键因素。
汽车圈打拼多年的李春荣，深谙其道。他期望这支队伍有着不一样的斗志，自2007年6月18日被东风直接点将，派往自主品牌项目组开始，这就是他一直所思考的命题。
他知道，自主事业的“鲜花”要绽放得绚烂，绝非一人之力。不到两年时间，原本只有5人的部门扩充至现在的97人，来自东风旗下合资品牌，包括东风日产、东风悦达起亚、东风本田、东风标致、东风雪铁龙在内的骨干汇集在武汉总部，更有丰田、大众、现代等其他公司的人员加盟，而有着不同品牌经营经验的经销商集团，纷纷被招募到东风乘用车的市场一线??
“我们不限门派，致力创造多元的文化。大家的想法可能不尽一致，但只要有一个共同的目标就足够了。我们要打造中国一流的营销团队，我们不吹牛，我们靠的是实干。因为，“武汉的天空更高，东风自主的平台更大、东风乘用车的团队更有战斗力??”
让每个人都持续“燃烧”
“大家会永远留在东风的历史中”，这是李春荣经常对自己团队所说的一句话。
如果不是东风乘用车的员工，很难理解其中深意，或许有人更会认为这样的“忽悠”功底实在是太过蹩脚。但营销部门的所有人都不会这样想，他们知道自己正在进行着一项什么事业，也清楚当初选择进入这个部门的初衷。
其实，李春荣说的是实在话。对于东风汽车而言，“没有自主的乘用车事业，就没有长远东风的未来”（徐平语），这本身就是东风汽车40年厚积薄发的战略突破，并将一直作为战略核心持续下去，而参与其中的每一个人，都应是这段历史的书写者。
一本仅有26页的册子，让李春荣打开了话匣子。“40年了，东风的历史有40年了，这在自主品牌中绝对是有分量的，在中国汽车界，能找到几个类似的厚重品牌？很少！”指着东风风神的品牌手册，李春荣对《汽车人》感叹，而如果没有一个对历史和未来进行系统梳理的载体，这会是一件非常遗憾的事情。“将东风风神的品牌缘起和发展愿景说出来，不难，但讲话的感觉是液体，如果你写出来了那就是固体，很实的，两者之间有很大的差异。”
于是，在营销部门的努力下，“东风风神品牌手册”诞生了。而这样一本别人眼中的册子，却让整个营销团队备感光荣，用李春荣的话来说：“书写历史，丰富文化，品牌手册从无到有，在东风的乘用车自主事业中，这是大家做出的一个很大贡献，为什么不感到骄傲呢？”
让每一个人时时刻刻都感觉自己做的每一件事情都有意义，并从中发现自己的价值所在，这是李春荣在多年管理经验中总结出的首要原则。当然，前提条件，这必须是一个志同道合的群体。
算起来，李春荣是进入营销部门的第6人，而东风乘用车公司副总经理的任命，要求他必须在最短的时间内组建出一支高效的队伍。
人才搜索关键词很快被李春荣确定——创业还是就业？是追求一成不变的安定平稳，还是要最大限度地发挥自我价值，不同的人当然会有不同的选择。
“如果只是就业，那别到我们这里来了，好多地方都是可以就业的”，他说，“因为我们做的是自主品牌，需要员工付出更多的努力和勤奋，我们没有加班费，也没有安逸的环境，但我们有更多的才能发挥平台，你在合资企业里可能做不了的事情，东风乘用车能给你这样的机会。”
不过，想要创业的人也会有很多，又该如何从中筛选出真正所需的人才？
“专业、诚信、激情、贡献”——李春荣入职东风乘用车初期，早已为组成营销团队的人员进行了“特征素描”，而如何解读这8个字，那些通过人事部门初选的人，在面对李春荣的亲自考核时又必须做出自己的回答。熟读中国历史的他还坚持认为，了解中国文化的人，更容易有民族自豪感，也更有利于自主工作的开展，当然，这并不会作为一个硬性指标，准确地说，这还是一个期望值。
方向确定下来后，“招兵买马”的工作变得顺利很多。很快，有着共同价值观的一群人汇集在了武汉经济技术开发区东风大道1969号。
公关传播室主任牛跟尚，至今都对2007年9月那次面试记忆深刻：“春荣总问我的第一个问题，是说出唐宋八大家的名字，而第二个问题，就是如何理解‘专业、诚信、激情、贡献’。”尽管当时“唐宋八大家”的名字未能说全，但牛跟尚实事求是、踏实稳重的人格，对“8字标准”的理解，以及对自主品牌乘用车宣传策略及开门十件事所进行的思考与提案，却得到了李春荣的初步认可。
营销团队就在这样的背景下迅速建立起来。走进东风乘用车的总部大楼，能看到不同员工的大照片醒目地悬挂在墙上。据悉，他们都是在严格的考评标准下，获得2008年度团队精神奖不同奖项的员工——如：PD业务主任谢平、车展主管曾鼎、技术援助室主任刘军成、销售督导何达和商品企划主任工程师徐永齐获得专业奖；服务管理室主任聂修宇获得诚信奖；商品企划助理李亚芳、售后培训室主任韩彬、销售计划助理周湘瑜3人获得贡献奖；公关传播室主任牛跟尚获得激情奖??
“不是说只有领导的相片才能挂在墙上，只要是工作出色的人，我们就要鼓励，就要号召大家学习”，李春荣笑言。
其实，对于这些获得奖项的员工而言，照片本身其实无关紧要，关键的是，他们得到了团队的认可，实现了自我的价值，而还有什么能比激起员工内心共鸣更为重要的吗？
在东风乘用车的营销部门，高昂的斗志随处都能体会到。李春荣将这个团队形象地比喻为一个持续燃烧着的火炉，而每个人都是其中一块烧红的煤球。如此，“专业、诚信、激情、贡献”的8字标准，就是让煤球越烧越旺的那把柴火。
起步就干“百年老店”
在竞争趋于同质化的市场中，如果没有实质性的创新，作为一个新手，所处的地位可想而知，而从某种程度而言，企业所有的创新结果，都会在市场反映出来。
经过内部反复论证的各种制度、策略、流程、模式被确定下来之后，怎样发挥出成效，就得看站在一线的经销商能力如何了，因为他们才是面对用户、面对市场的第一阵营。
素有“营销强人”之称的李春荣，带领着自己的团队用一年时间，编织出了东风乘用车经销网络的独特经纬——像麦当劳那样用统一的标准和服务来卖车而不需强制规定店面硬件投资；在一定的区域内只培育一家专属自己的“种子经销商”，并允许其衍生扩大；东风乘用车的经销商必须具备“有钱（资金）、有人（团队）、有地（场地）、有势（人脉）”四大条件??
他要做的，是从自主事业启航开始，就为东风乘用车的“百年老店”打下坚实地基。当忠诚度成为诸多厂家考核经销商的重要指标时，李春荣将视野更多放在了销售渠道的可延续性上，这远比建立一套机械的监管体制更有意义。
“经销商以前吃过很多亏，现在个个都精明了，不会完全受制于厂家。从前厂家和经销商是在下军旗，厂家的牌他们不知道，现在是在下象棋，大家的牌都是明的”，在李春荣看来，以前的方式早已经行不通了，要想渠道网络具备可持续的竞争力，就必须站在经销商的立场多方考虑，以调动他们的积极性，而不是一味强制要求。
打动有实力的经销商其实并不难。比如，建立一个资源不浪费的网络，用轻量化的投资做大市场，没有必要在店面建筑的形状上生搬硬套，既可以重新建店，也可以在其他店面的基础上进行改造，风格、形象、标识和服务标准统一即可，让消费者一看就知道是东风乘用车的专卖店。
再比如，按照全国不同的区域，精心筛选出60家“种子经销商”构成东风乘用车目前的网络主体，而下一步随着事业的扩大，新网点的扩充更主要是从60家“种子经销商”中产生。这一政策无疑是汽车渠道网络中的“期权”激励制度，李春荣将这批“种子经销商”称为是“草原上的大汗”，“只要干得好，当地的这块市场就可能永远是他的。”
这已经足够解释，为什么包括庞大集团在内的知名经销商集团，都会选择加盟这一看似“姗姗来迟”的自主轿车新品牌。东风汽车本身的实力与财力固然是不可忽视的因素，但如果不是被品牌蕴含的“生命力”真正打动，不是被切实符合自身利益的招商政策所吸引，精明的商人是不会在他们认为“很悬的项目”上大花血本的。
在目前已经确定的全国60家“种子经销商”中，李春荣很自豪地告诉《汽车人》，90%都属于实力强劲的经销商集团。至于剩下的10%比例，他坦言可能市场经验还相对缺乏，但在乘用车公司的全力支持下，后发之劲不可小瞧。
兰州桃园专营店与银川力士乐专营店，为东风乘用车在西北地区的重要布点，均有多年的东风商用车运作经验，同时也属李春荣所要求的“四有”经销商之列。
“说实话，他们在商用车领域为东风做出过重大贡献，没有做过轿车，不代表不能做好轿车。就像我现在分管的销售、售后这些领域，自己之前也没有涉及过”，李春荣说，“他们对东风的文化更为了解，他们也有这个能力。”而他对成长中的经销商明确提出的要求只有两个：其一，无论是销售顾问还是售后经理，所有招聘的人员都必须具备轿车领域的经验；其二，营销方式必须与商用车区别对待，因为这是两个差别非常大的市场。
东风乘用车要寻觅的经销商，绝不仅仅是“财大气粗”4个字就可以概括的，它必须在关注近期利益的同时更重视长期利益，而且要立志打造一个可以传之于子孙后世的“百年老店”。
用精准的数据做营销
“全国45家主流轿车品牌，除了东风乘用车，所有的厂商都在实行分网销售，只有我们是在集中销售，为什么？”李春荣发问。
中国车市每天都在发生变化，营销已步入关注消费需求和经销商需求的时代。市场再怎么大也只有一个，市场再怎么细分目标用户也相对有限，厂家品牌再怎么知名也需要优秀的经销商站在一线，如何用最低的成本创造最优的效益，这是摆在东风乘用车营销部门面前的考题。
建立科学的渠道体系成为当务之急。2007年下半年，李春荣带着团队花了100多天时间，先后走访了9个省市的20几个汽车品牌80位经销商，通过对调查数据的详细分析，做出了一本长达60页的报告，最终确立了“精确精益、持续共赢”的核心策略。
“做营销工作，我们不光要有战略，还必须要有战术，要善于用数据支撑，这也是我比较喜欢的。营销工作就是数据分析、财务工作，这个营销办法通过了，再做比较少的修改就成了真正的商务政策。”
这是李春荣的独到见解，早在东风悦达起亚工作之时，他所提倡的“数据营销”方式就备受业界关注。现在，他同样将其运用到了东风乘用车事业之中，并根据市场变化做出相应的补充与完善。
“在当地市场，地方GDP是多少？轿车保有量是多少？一个固定周期内的上牌数又是多少？而你需要投入多大的成本？多少的广告费？又能获得多少的收益？??”要实现精准营销，就必须回答出诸多的问题。
面对中国这样一个区域经济特征非常明显的大市场，李春荣和同事们花了很长的时间，对不同区域的土地租金、人力成本、消费结构、市场容量等做了非常细致的调查，并建立了科学的销量结构比测算模型，利用科学的现代化信息平台实时公布信息。
按照东风乘用车的理解，专卖店就是给经销商指定一块专属领地，而专属领地只种指定的庄稼。
“我把全国切成60块，分A、B、C 3种规格，在不考虑土地投资的情况下，A、B、C级经销商分别投资300万，卖800台车；投资250万，卖600台车；投资195万左右，卖400台车。我们还准备在全国建10-15家旗舰店，这是标准的形象店。这种店的投入高一点，补助也高一点。这样我就保证了公平和公正——回报按投资大小拉开距离，但所有投资回报率理论上都是一样的”，李春荣这样分析。
进一步举例解释：新疆尽管面积有160万平方公里，但通过数据调研只属于C级店的规格；而在山东，尽管面积远远小于新疆，但市场却相当成熟，足以支撑7家专卖店的规模；至于西藏，则是以二级网点的形式铺建渠道。
“我们的销量结构比测算应该是相当精确的，我把它称之为市场管理技术，能够精确到小数点后4位。这不是吹牛，如果说今年计划要卖10万台车，那么新疆的结构比就是0.9595,也就是说新疆的经销商今年应该完成950台的销量”，李春荣称这套测算模型“代表着中国一流水平”，而事实上，东风汽车旗下的合资公司，包括东风本田与东风日产，也都采取了类似的模型对市场进行测算，当然，针对不同的车型，测算的公式会略有调整。
分散在全国各地的东风乘用车经销商，不会对厂家为自己所设定的销量指标有所质疑，更不会顾虑在销售渠道中是否存在着偏袒关系，因为，“这是一套公开的测算模型，所有的信息都是互通的，经销商不仅能算出自己要完成的任务，还能算出其他地区经销商销量，绝对公正客观，你不能输给别人。如果卖得不好，就要寻找你自身的问题”，李春荣说。
在目前东风乘用车已经确定下来的60家“种子经销商”中，我们不难发现，二三线城市的布点较多，但在北京、上海这样的一线城市，东风乘用车专卖店分别只有2家与1家。之所以这样规划，不能简单将其归类为是自主品牌的传统做法：也即通过“农村包围城市”，逐渐渗透进主流市场，用李春荣的话来说：“这是对不同市场的不同洞察力。”
由于网点众多，内部竞争激烈，同一品牌的车型价格北京地区无疑最低，即便这样，价格战还时有发生，而价格体系的不稳定对于品牌的伤害无疑又是最大。正是基于这样的考虑，东风乘用车在初期刻意控制了北京市场的网点建设，“我们不想内部竞争太激烈，因为要维持价格的稳定，一步到位的价格是对客户的尊重、对品牌的尊重。”
至于上海市场，则是另外一种情况。李春荣告诉《汽车人》，如果根据以前的市场观点，东风风神可能需要在上海建立3家专营店，“但现在只建立了1家，剩下两家哪里去了？渠道下沉了嘛，去二三级市场了”，他爽朗一笑，“有限的资源不能做无效的投入。比如广告预算，以前是3份都投在了上海，但现在我只需在上海投一份，其他两份我会投在江苏昆山和南通，这个费用成本也是不一样的，支出也更为合理。”
哪里有需求，就把专营店建在哪里。这就是东风乘用车构建网络渠道的核心原则，而精确的数据分析则是保证科学铺网的有效工具。其实，营销没有想像中的那般复杂，关键看你是否能找到合适的切入点。”
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