奇瑞吉利推多品牌战略有苦衷 节奏需把控

　　年初，当奇瑞、吉利宣布将实施多品牌战略时，本报曾多次刊发支持民族车企勇于进行品牌探索的文章，也曾呼吁给这些企业多点时间和耐心。

　　原因很简单，对于奇瑞、吉利这些已经发展了近十年的主力自主品牌来说，质量、技术水平、销量都取得了长足的进步，但品牌地位却始终原地踏步。

　　2008年，卖出35.6万辆车的奇瑞公司，利润还不足5亿元(其中还主要靠出口产品盈利)，而销量16万辆的东风本田，却赚了40亿元。相比之下，前者这样的盈利能力无法支撑企业加大研发的投入力度，让企业陷入低水平、低价格的怪圈，同时也难以引起资本市场的兴趣。在香港上市的吉利汽车，至去年底股价最低时还不到两毛钱。

　　况且，自主品牌在“野蛮成长”过程中，由于缺乏远见和规划性，也给自己设下了低矮的品牌天花板。举个简单的例子，奇瑞的B级车东方之子，市场价格已经在8万元以下。这在以大为尊的汽车市场里，很难让消费者接受一款比东方之子空间小、性能好的车型，价格比东方之子高。因此，靠原有的单一品牌战略已经解决不了自主品牌企业所面临的问题。

　　这种情况，显然是那些支持、热爱中国民族汽车工业的人士所不愿意看到的。提升品牌，已经成为民族车企必须要解决的问题。因此，奇瑞、吉利推出新的品牌，采用多品牌策略已经是不得已的举措(通用、大众等跨国公司的多品牌是通过不断的重组兼并形成的，与奇瑞、吉利的情况截然不同)，即便结果是“试错”，也应该去尝试。

　　在具体操作上，奇瑞和吉利略有不同。奇瑞的策略是保留奇瑞品牌，再发展出3个新品牌，分别针对中高档轿车市场、商务车市场和微车市场，同时，奇瑞成立了不同的销售公司来管理这4个品牌。而吉利则计划把吉利仅作为集团品牌，而在具体的产品上，则推出了3个全新品牌，但在销售管理上，则仍在一个销售公司体系内管理。

　　奇瑞、吉利的举措显然是渐进的，在宣传上高举高打，但在实际操作中则步伐谨慎。毕竟这是一件决定自主品牌车企发展前景的大事。

　　时间进入8月份，奇瑞、吉利的多品牌尝试实施了近半年，有必要对其作一个小结。从好来说，今年奇瑞、吉利的销售激增，利润和股价大幅上涨，但绝不能据此就宣称多品牌战略成功了，因为在车市普涨的情况下，是很难准确判断多品牌战略的拉动能力的。

　　另一个好的方面是，通过多品牌，奇瑞、吉利的销售渠道得以扩张和整合。而且，在产品上，无论是吉利的帝豪还是奇瑞即将问世的瑞麒G5，都赢得了从容定价的机会。

　　但问题也不少，多品牌不可避免地造成了管理混乱、销售成本增加、车型重叠。甚至有人认为，有的企业以销售划分车型品牌，而不是依据品牌定位和产品的设计理念。

　　但是，奇瑞、吉利的硬伤还是目标不清，难以化解长远愿景与现实市场压力之间的矛盾。奇瑞的瑞麒品牌，初衷是以高端品牌为定位，却将售价5万元的小车M1作为首发车型，旨在拉升销量。显然，奇瑞太急了，若能再等半年，把相对中高端的G5、G6作为瑞麒的首款车型，外界的质疑声音将会大大减少。

　　更为严重的是，车企的尝试心态可能会令其更容易否定自己。一个品牌做不好，就换一套全新的品牌和销售渠道。就像吉利当年做摩托车行业时，其拥有的品牌不下10个。

　　当然，汽车与摩托车不同，相信尹同跃和李书福不会、也不愿去重蹈摩托车产业的覆辙。但是，对于多品牌这样一种复杂举措来说，奇瑞和吉利的决策者们还需要再壮大点气魄，更看重长远，把控好节奏。