中国汽车经销商原生态图景之常州车商记

　　《汽车商业评论》记者深入现场了解中国汽车经销商的原生态图景，第一站指向常州。尽管未必深刻，但总能给你打开中国汽车销售终端的小小一角。

　　ABR记者

　　10月是常州外汽集团南通海门一汽丰田旗舰店预定的开业日期。随着时间临近，外汽集团的决策者们心情格外复杂。一方面，他们希望这家店能顺利开业并取得开门红，另一方面，在一个县级市建一个超级旗舰店，多少有些冒险成份。

常州东风日产中天专营店董事长陈逸构

　　海门不过是县级市，已拥有20家4S店的外汽集团决策者们，之所以为一家县级店如此牵肠挂肚，是因为这家店有着特殊意义。出于对外汽集团旗下一汽丰田4S店业绩的肯定，一汽丰田公司奖励外汽集团在江苏再开一家4S店，并在江苏7个城市中任选其一。

　　多年来，常州外汽一汽丰田4S店的销售和服务业绩名列全国前茅，总经理王坚尔已连续第二届当选一汽丰田全国经销商咨询委员会理事，这个委员会先在全国6大区近400家4S店中选出36名委员，再由36名委员选举12名理事。

　　“我们处在三线城市，也不是第一批店，在12名理事之中，我的规模是最小的。”王坚尔告诉《汽车商业评论》，自己赢在服务能力上，维修能力在常州有口皆碑。”

常州福尔特汽车销售服务有限公司总经理杨东

　　2007年，外汽一汽丰田店获得一汽丰田江苏省综合考评第一名；在 “2009年一汽丰田服务技能大赛总决赛”中，外汽一汽丰田店的参赛选手夺得服务顾问科目冠军。

　　选择海门是外汽集团综合考虑的结果。9月8日，外汽集团常务副总裁贺建平告诉前来采访的《汽车商业评论》记者，南通在人口数量上要超过常州，虽然现在车市没有常州火，但刚性需求还是蛮大的。更重要的是，在海门有一个汽车城，可以提供土地资源。

　　“扩张要看是否有商机，我们现在的战略是立足于常州做强做大，然后再考虑向外扩张。”贺建平说。他所谓的“商机”即是否能拿到土地资源。从目前外汽集团在苏州、镇江的建店动机来看，主要原因也是能拿到土地。

常州神马汽车销售服务有限公司总经理张伯庆

　　不过，拿到土地只是一个先决条件而非绝对因素，贺建平说：“现在我们已超越多拿品牌、多建4S店的阶段，我们更看重项目的盈利水平，更注重企业的稳健发展。”

　　改制后

　　常州外汽的全称是常州外事旅游汽车集团有限公司，曾是常州旅游局下面的国有企业，。2003年1月18日彻底改制后，成为由自然人组成的有限责任公司。

　　在改制之前，常州外汽从改革开放初开始引进进口车，主要用于政府和外事接待用车。由于要对车进行维修保养，因此顺带成立了修理班，后来衍变为修理厂。这为后来常州外汽从事汽车销售服务奠定了基础。

　　1989年，常州外汽被上海大众授权为常州首家特约维修站。在常州汽车维修协会举办的历年技术比赛中，常州外汽每次比赛均囊括团体前6名。

　　改制后，公司经营的业务包括汽车销售、客运出租租赁、二手车、汽车检测、广告传媒等业务。不过，公司确立了以发展汽车4S店为主攻方向的战略方针。

常州外汽集团董事长戴永治

　　国企的出身加灵活的机制，常州外汽从此步入快速发展轨道。

　　2008年，常州外汽的营业收入从改制的3.5亿元增长到超过18亿元，具有独立法人资格的公司从10增加到20个。

　　谈到改制的成功，贺建平认为，主要得益于团队优势。改制时公司提出：“不让一个员工下岗”，这样稳定了员工队伍。同时为员工规划职业生涯，让有能力有抱负的员工施展才能。

　　常州外汽集团副总经理陈馨是个典型案例。2001年她进入公司时曾被安排担任党委副书记，后来主动接手集团下面一个亏损的广告公司，她的任务一是为整个集团服务，二是将广告公司扭亏为盈。

　　在经营过程中，陈馨发现应该为4S店做深层服务，提供更多增值服务。2002年，她创办《龙城车友》DM杂志，架起了车主与4S店的桥梁。后来又打造了“常州车网”，经常通过网站组织团购活动。2008年，专门推出“常州汽车团购网”，通过网友组织4S店看车团。

东风本田常州外汽销售服务店总经理于刘兵

　　在“常州车网”形成影响力后，陈馨又推出托管服务，为4S店自己的网站提供托管服务，这样大大节省了4S店网络管理方面的人力成本。此举不但让集团获益，而且吸引了集团以外的汽车经销商，目前在网站托管的4S店已达30多家。

　　现在，陈馨所带领的团队还专门成立新车上市营销服务团队，虽然只有几个人，但可以为集团所有4S店的新车提供流程化、多样化服务，节省了各门店的人力与资金成本，充分显示了集团的优势。

　　常州外汽集团董事长戴永治告诉《汽车商业评论》：“从长远来看，企业要稳步健康发展，不仅要具备健全的管理体系，同时还要为员工提供有吸引力的职业规划。

　　戴是军队转业到地方的干部，非常有亲和力，逢年过节他会亲自带队到职工家中拜年。在董事长办公室对面，是集团党委书记办公室，这种现象在现在的国有企业也不多见。对于保留党办的出发点，戴永治认为，不管企业的体制如何，都需要共同的信仰和理念为纽带将大家团结在一起，正所谓“道不同不与为谋”。

　　“改制6年来，集团没有一个中层以上干部流失，这在常州不可多见。”戴永治不无骄傲地表示。

　　布局汽车城

　　早在1989年，常州外汽在常州中吴大道买下41亩地，这在当时是大手笔。外汽先继在这里建起常州外事旅游汽车修理厂、汽车检测线、上海大众特约服务站、二手车交易市场等，成功地将一块空地打造成当地颇有名气的“华东汽车城”。

　　“华东汽车城”是常州外汽构建的第一个城中板块，在其带动下，周边集聚了东风雪铁龙，长安马自达、比亚迪，长城特约维修站等品牌店，自发形成了常州市区第一条汽车大道，人气颇旺。

　　《汽车商业评论》记者来到“华东汽车城”，发现这里属于老城区，人气颇旺。现在汽车城门前的道路正在拓宽，一些过去的4S店已被迫拆迁。汽车城内有常州外汽的一家上海大众4S店，刚刚按上海大众的最新标准改造完毕，显得非常气派。另有一个东风雪铁龙展厅，是常州外汽旗下一家4S店因道路改造而临时拆迁到这里。

　　除此以外，汽车城内大多为二手车经销商，店面门脸不大，但整齐划一。由于汽车城内可以直接办理二手车过户上牌，二手车交易相当活跃，汽车城内的空地停满了二手车，几无插足之地。20年前的大手笔现在已显促狭，而常州外汽也早已未雨绸缪。

　　1993年，常州外汽抓住城北沪宁高速规划的机遇，在高速公路出口处批租100亩地，打造了常州“国际汽车城”，目前汽车城已集聚15个品牌4S店，还有上牌中心。

　　“国际汽车城”位于常州城北，紧邻沪宁高速公路出口，交通便捷，属于常州新城区。常州外汽旗下好几家销售服务出色的4S店均布局在此，包括一汽丰田、上海大众及一汽马自达等，这些店在各自所在的销售体系队伍中均名列前茅。

　　对此，外汽一汽丰田4S店总经理王坚尔认为，汽车城聚集的人气是一方面，即“地利”，但自己主要赢在服务能力上，即“人和”。“常州外汽是维修起家，维修能力在常州有口皆碑。”

　　2006年，常州外汽在城南“武进汽车城“买下75亩地，建了5个品牌4S店，将触角伸到了相对富裕的常州城南。

　　目前，常州外汽已拥有20家4S店，在常州构建了“4区2县”纵深格局，4个区有3个板块，覆盖城北、城中和城南，2个县级市金坛有大卖场及上海大众直营店、溧阳有分公司。同时在周边城市如苏州、镇江及南通布也有网点，业已成为常州汽车市场的领头羊。

　　另类崛起

　　在常州，明都汽摩集团属于后起之秀。这家前身为武进县下属的乡镇企业，1996年1月才涉足汽车业，当时称明都汽车摩托车公司，主要做摩托车。2001年，由于城区禁摩，明都开始转行做汽车，先是没有地盘的“黄牛党”。

　　2003年3月，明都有了第一家正儿八经的4S店，此后一发不可收，每年至少增加1至2家，到现在已有20多家4S店。

　　明都的崛起得益于“武进汽车城”的规划。2002年，明都提出打造“武进汽车城”的概念，得到当地政府的认可，并提供资金与土地支持。2003年下半年，“武进汽车城”项目正式实施，规划占地1000多亩，其中4S店占地500至600亩，二手车占地300亩，汽配城占地200亩。

　　武进县曾是全国百强县前十之一，现在成了常州的一个区，经济实力雄厚，居民消费能力强，用当地人的话说是属于富人区。这样的环境为汽车城的迅速发展提供了肥沃的土壤。目前已有27家4S店在汽车城落户，未来将达到30多家。

　　目前明都的4S店主要位于武进汽车城内。明都旗下的常州福尔特长安福特4S店总经理杨东告诉《汽车商业评论》，城北“国际汽车城”紧邻沪宁高速，已经没有拓展空间。武进汽车城一期已开发完毕，二期还剩2块地，三期还剩3块地，均由明都买下。也就是说，除了常州外汽在这里分得了一杯羹并稍具规模外，明都在这里是一枝独大，俨然成了这里的主人。

　　在“武进汽车城”内，记者看到不泛宝马这样的豪华品牌。明都还计划把捷豹、路虎及雷诺等进口车型品牌销售店建在这里。同时，在武进汽车城占地250亩的汽车二手车市场正在紧锣密鼓地筹建中。

　　除了“武进汽车城”，明都在城北零星布置了二三家店，但不成规模。另外，明都在苏州、吴江也布有4S店网点。

　　明都通过武进汽车城的集中规划，不但成就了自己，也引来了其他车商。如今，这里已成为常州交易最活跃的汽车城，销量占常州的4成。

　　不过，在竞争对手看来，明都虽然发展很快，但还没有形成集团优势。《汽车商业评论》记者发现，明都旗下很多店的名称中并没有冠以“明都”这两个字。

　　事实上，这是很多经销商初期容易忽视的问题。成都建国汽车最初也是只突出代理品牌的名称，但随着企业的壮大，这种各自为政的短板开始显现，虽然旗下的4S店数量很多，但形同一盘散沙，无法形成合力。

　　扩张烦恼

　　在常州“国际汽车城”内，《汽车商业评论》记者发现了一个奇怪现象，一家克莱斯勒-吉普-道奇店内竟摆放着长安福特的车型，数量超过了仅有的2辆吉普车型。

　　这家店的主人是常州欧罗派汽车销售公司总经理罗荣国。罗见到《汽车商业评论》记者的第一句话是：“那些人真不要脸，撂下我们不管了”，愤怒与无奈溢于言表。那些人指谁不言而喻。

　　罗手下曾有2家克莱斯勒专卖店。一家在常州，一家在镇江。镇江的店还没有完工，6月克莱斯勒就宣布破产并停产，从此无车可卖。虽然零星有几款进口车型可卖，但受破产影响销路不好，“都是进口大排量车型，北方还好卖些，我这里每月只能卖几辆，而且是卖一辆亏一辆。”

　　罗荣国最初从做维修站起家，什么车都修。后来做长安特约维修站，卖过长安面包车。再后来发展到代理长安福特和长安铃木，属于没有背景的草根经销商，做到今天实属不易。此次投资克莱斯勒，是想通过多拿几个品牌提升抗风险能力，没想到出师不利。

　　现在，全国共有120家左右类似的克莱斯勒店，生存状况大体如此。其中一些撑不下去的已改头换面，换做其他品牌4S店，如常州的另一家克莱斯勒店就改成了风神4S店。

　　罗告诉《汽车商业评论》。他投资的两家克莱斯勒店均达上千万元，而厂商的补偿只有区区20万元，只能起个心理安慰。幸好他手下还有长安福特和长安铃木品牌，为了不至于浪费宝贵的展厅，只好摆上了长安福特车型。

　　记者在现场看到，偌大的展厅门可落雀，与一墙之隔的上海大众店形成强烈反差。为了节省成本，展厅只有2名销售员留守。而由于没有保有量，维修车间基本闲置。

　　惟一让罗感到安慰的是，国际商城的土地是自己购买，让他还有所凭恃。现在已有人找上门来，希望与他合作申请改做别的品牌，但经过投资克莱斯勒店的失利，罗荣国显得格外谨慎，不敢轻易接盘。

　　“如果不是还有另外2家店，我可能早就撑不住了。”罗荣国苦笑道。

　　鼓励服务创新

　　在一个地区享有独家经营权令人艳羡，但要做好并不容易

　　中天旗下现在有4家店，2家在常州城区，分别建在城北和城南；另外2家在县级城市，一家在溧阳，一家在金坛。溧阳的店规模比常州还大，金坛相对小一些。在县级市场设立4S店之前，我们通过联营方式设立了分公司。现在县级市场的绝对销量虽然低于常州，但增长很快，增幅远远超过常州。

　　对于4家店的管理，现在每家店均设有总经理，我只负责总体规划，不具体参与各门店的日常管理。

　　东风日产采取独家经营模式，有好也有不好。好处是可以对市场价格进行整体掌控，销售服务标准统一，客户无论在哪家店均可以享受一致服务。不好之处是内部缺乏竞争，容易产生固化和疲倦感。为了打破这种沉闷局面，我们鼓励各门店在服务上创新，通过差异化服务形成内部竞争。比如，在下雨时主动打伞送客户上车，并将挡风玻璃和反光镜擦拭干净。这些细节看似不起眼，但不经意间打动了顾客，维系了客户关系。

　　在车好卖时，为了避免各门店盲目争夺资源，2008年我们出台资源共享措施，由集团统一进车并统筹调配。销售员拿到的订单，7天内要达到两个条件之一，一是付完全款，或是做按揭付完首付。否则，将被取消拿车资格，并被处以5天内冻结再拿车的惩罚。

　　凭借始终如一地执行NSSW服务标准（NISSAN SALES AND SERVICE WAY 日产销售服务标准)，加上不断创新服务，2005年至2008年，中天汽车连续4年荣获“日产NSSW综合绩效评价” 全球第一名；2008年获得日产全球惟一的“日产NSSW特别奖”， 这是东风日产有史以来第一次也是惟一一次向经销商颁发此奖项。

　　三招提高诚信度

　　在车型严重同质化的今天，谁能取信于顾客，谁就能占住先机

　　2008年我们得了2个全国第一：一汽马自达综合满意度第三方调查第一；全国技能服务竞赛团体全国第一。

　　提升满意度离不开诚信服务，包括价格公示，旧件展示。客户进来修车时，要对问题进行预判断，明确告知客户这次修车的预估费用，预估费用与实际费用不能相差太大，否则顾客会产生疑虑，甚至会导致客户流失。

　　另一个诚信措施是旧件展示。维修换下来的旧件，要主动询问客户是否自己带走。如果顾客不愿意带走，我们会将旧件放在展厅专用展示架上，并在下班时当着顾客的面销毁。这样做的目的是让客户放心。

　　我们还是马自达体系实施封闭式管理的第一家企业。过去客户不放心，往往爱进车间看着修车，不但存在严重的安全隐患，而且也是其不信任的表现。为此我们摸索出一套简易手势，像交警指挥交通一样，通过手势告知客户维修员在做什么项目，客户可以隔着休息室的玻璃看到手势。有了这套手势，新客户最初还会进一两次车间看看，而老客户一般很少再进去。

　　将销售员分拨

　　思域车不好卖，而CR-V却供不应求，销售员喜欢挑肥拣瘦，怎么办

　　2008年11月1日，在思域销售不理想的情况下，我们出台措施，将销售员分成两拨，一拨销售思域，另一拨销售CR-V。

　　之前先做思想工作，了解大家的意向。同时，让卖思域的销售员给卖CR-V销售员提出更高要求，反过来，让卖CR-V的销售员给卖思域的销售员提建议，包括提高提成，给予更宽松的政策等。然后通过自愿报名，发现能力强的销售员大多愿意销售思域。

　　分拨后，思域销售员的提成提高了，优惠政策也提高了。而对CR-V销售员的要求提高了，如要完成订单数量后才有提成。

　　分拨销售效果明显，思域销售大幅提升，销售员的薪资也大幅提升。今年6月思域销售72辆，平均每月销售48辆，而去年平均只有20多辆。同时，CR-V销量也提升，但销售员薪资没有提升。

　　分拨的好处是，销售员更专业，更了解竞争车型；另外，分拨后思域销售员没有退路，更珍惜客户，盯得更紧。不过，培训考试并不分拨，前面接待由两拨销售轮流值班，避免让客户感觉是分拨销售。

　　一次在飞机上我无意间向东风本田销售部长藤田泰彦提到我的做法，他感到十分高兴，他说本田在日本试过分拨销售，但没有成功。为此他专门用中文给我写了一封感谢信。

　　先捆绑 再切割

　　越来越多的经销商开始在县级城市布点，但共同面临着如何解决初期亏损问题

　　我们在溧阳的分店正在建设中，计划明年3月开业。这家店的规模超过常州店。县级市场需求潜力巨大，但绝对销量目前还无法与常州城区相比。2年前，我们先在溧阳先开了家分公司，有了一定积累，但仍难以支撑一家规模较大的4S店，估计需要扛上两三年左右。

　　最初我们心里也很矛盾，溧阳市场不算大，之所以敢投入这么大，是因为我们常州的店已成熟，这边可以少赚点，以贴补那边的亏损。

　　我们将对溧阳店实施阶段性管理模式，具体分为两个阶段。在起步阶段将两个店捆绑在一起，由常州销售经理和服务经理对溧阳店进行兼管，这样可以节省成本。等到运营正常后，达到一定的盈亏平衡点，再对两家店进行切割，各自独立运营。