经营团队:豪车品牌的最大区别 沃尔沃成败关键

　　腾中收购悍马已经尘埃落定，这桩早就不被看好的“绯闻”在众人的推波助澜中一次次地走到台前，但企业最终是要靠实力说话的：一个是没有资质的企业，一个是高能耗不环保的产品，他们甚至连向国家主管部门提交申请的勇气都没有，这样联姻的结果注定只能是“寂寞”。

　　沃尔沃的收购还在继续，能否收购成功，只是它漫长征途中的一小步。我假定沃尔沃被成功收购。一个全新沃尔沃的前程如何，是世界汽车界关注的热点之一。下面我们看一下全新沃尔沃在中国的主要竞争对手有哪些，它们生存的怎么样，全新沃尔沃在中国的生机几何？

　　全新沃尔沃在中国的主要竞争对手有：奔驰、宝马、奥迪，日尔曼三兄弟已经在中国市场上树立了榜样，亦或是教训。相对于全球市场而言，这些豪华品牌在中国市场的产品、营销、网络与国外基本相同，最大的区别就是经营团队（人）。

　　先说排名第一、最成功的奥迪。一汽集团是中国汽车界的圣地，也是中国汽车人才的摇篮。一汽为奥迪组建的队伍，是最经典的（没有豪华品牌在中国市场的经验可参考，没有人员可以借用）：全体人员均没有豪华品牌营销背景，但要求普通员工也必须是一汽大众的后备干部。他们相信即使是白纸一张也能打造出中国第一支豪华品牌营销团队，他们更相信的是员工的能力和品德。在员工们的共同努力下，一汽奥迪开创了中国汽车豪华品牌营销领域的多项第一，如最早提出并实施了品牌专营、最早开展产品公关、最早聘用专业的国际化的广告公司、公关公司等。经营业绩证明，一汽大众缔造了一支中西合璧、有战斗力的经营管理团队，经历了正常的市场波动、人员更迭（一汽集团调动或被其他品牌挖走），但愈来愈成熟、稳定，不断取得了在中国市场的巨大成功。

　　第二个来到中国市场的豪华品牌是宝马。从2003年3月27日宝马与华晨在人民大会堂签约到当年10月16日第一辆宝马车从中国华晨的生产线驶向市场，以及此后每一次的新车发布仪式，基本上话语权都掌握在宝马派驻代表的手里。而事实是在合资的环节中，宝马集团对中国宝马基本上掌握了独立发言权。彼时的华晨身份非常像房东，按时收取租金就是。2007年初，宝马更向华晨彻底摊牌：对中国区内宝马轿车的销售进行统一管理，宝马大中华区统一掌握销售大权，华晨宝马只作为生产工厂，不再参与销售管理。这是在经销商被允许国产、进口并网销售后，外资汽车巨头首次统一销售管理权。轿车业务的主要利润在于销售环节，因此掌握销售环节使得宝马能拿到更多利润，并且对于下一步的扩张更有主动性。华晨也曾希望在合资过程中有所作为，但挖来的一汽大众建厂元老、上海大众的规划专家、本地的销售辉煌的缔造者都被排挤出局，最后连“四大金刚”也黯然离开。宝马组建了一只以西方人为主的经营管理团队，他们的业绩说明全盘西化是水土不服的，是不能复制在西方市场的经营业绩的（在欧美市场上的业绩宝马>奥迪）。至此宝马与华晨的合资公司沦为纯粹的代工工厂。

　　豪华品牌的第三个到来者是奔驰。奔驰在全球设立的都是独资企业，迫于中国政府的政策，不得不与人合资。号称世界第一豪华品牌的奔驰与北汽合资，话语权可想而知。当时奔驰派驻中国的最高领导是中国项目的反对派，派到合资企业任职的德方专家水平和职务都不高，使得初期的合资企业步履艰难。但是他们的目标和宝马是一致的，就是大权独揽。童志远、周勇江都相继离开，皆因他们专业、敬业。北京奔驰的经营也有目共睹：由鼎盛时期拥有四个品牌五个系列产品到现在的一个品牌一个系列产品。最戏剧性的是奔驰E级车停止国产改为原装进口销售后，价格提高销量却翻了两番。奔驰的经营管理团队再次复制了中国宝马的轨迹，但结果是以在中国豪华车市场“稳居”第三为代价的（环顾海外市场，奔驰一向是稳居第一的）。

　　纵观日耳曼三兄弟在中国市场的表现可得出结论（三兄弟在产品、技术方面的差异已微乎其微，可忽略不计），世间最可宝贵的是人才，和由人才编织成的具有强大执行力的团队。（老话说的好，世间最可宝贵的是人，只要有了人，没钱可以有钱，没枪可以有枪，没有政权可以有政权。列位看官，我这里说的人可是指“合适的人”；千万拜托不是什么人都行。事在人为吗？）

　　吉利对沃尔沃的收购已经是箭在弦上，沃尔沃的中国之路还要继续，但是竞争已经是异常激烈。世界排名前三的豪华品牌：奔驰、宝马、奥迪早已投入战斗，留给沃尔沃的机会已经非常有限。可喜的是沃尔沃是后来者，可以看着前人的足迹选择方向、寻找突破口。与之相比，沃尔沃硬件---产品、技术可圈可点；软件---品牌形象各有千秋；而结合国情---经营队伍将成为决定沃尔沃成败的唯一变数。沃尔沃不能用白纸一张的人来摸索前进了，只有既敬业（有经验）又专业（有业绩）而且品德高尚（不为私利所动）的人加盟，才可能具备与先来者竞争的基础，是迈出走向成功的第一步。

　　经营团队如何组建，决定沃尔沃中国未来，是奥迪、宝马、奔驰的再生，还是下一个悍马？我们拭目以待。