广汽丰田葛原彻：反思丰田召回事件

　　葛原彻近来多了个爱好：向人展示名片上的广汽丰田环保标志“GT宝宝”。借助这个可爱的卡通造型，葛原彻试图展示的不仅仅是广汽丰田的环境管理体系，更重要的是呈现广汽丰田友善、可信赖的企业形象。

　　尽管丰田的“召回门”事件并未直接牵涉到广汽丰田生产的产品，但作为广汽丰田总经理的葛原彻并没有置身事外。

　　以顾客为中心

　　“召回门”事件让整个丰田都进入了集体反思状态，对于丰田在中国市场的发展来说，这未尝不是一件好事。

　　“过去，我们在涉及召回的问题上，主要是以当地的法律法规和相关技术问题进行判定。但一般的顾客往往并不了解这些技术方面的内容，我们作为厂家，如何站在顾客的角度去考虑相关的技术问题，做到真正的以顾客为中心？这是我们当前需要认真地进行自我反省的核心问题。”

　　葛原彻表示，在应对“召回门”事件的过程中，丰田在品质标准的判断上有一个全新的认识，那就是不仅依照当地的法规和技术标准，更要倾听消费者的声音，站在消费者的角度上进行判断。

　　以顾客为中心，这是一个态度问题。事实上，在“召回门”事件之前，丰田在中国市场上也曾发生过一些有争议的事情，纵观这些事情的处理过程，丰田的态度和处理问题的效率是广受诟病的两个方面。

　　葛原彻主动提到了去年4月份的凯美瑞召回事件：“真空动力泵是一个辅助装置，没有它对刹车也不会产生影响。但是从顾客的角度来讲，他们对这方面的技术不是很理解，认为没有这个装置就非常不安或者非常危险。”在这种情况下，是否采取召回措施对于广汽丰田来说是一种两难的选择。从技术和法规方面判断，这个问题可以通过其他市场途径解决而不需要提升到召回的级别；但从顾客的需求出发，不召回又势必影响到企业在顾客心目中的形象，对企业长期发展不利。

　　“从技术方面来讲，我们专业人员的技术判断跟顾客的需求、顾客判断之间肯定会存在一些差异，或者顾客的需求跟我们的对应措施存在差异。”品质判断上同样要以顾客为中心这一原则的确立，让葛原彻再也不必为这样的问题左右为难了。

　　“今后，我们作为厂家主要考虑的问题，就是怎样把这个差距缩小。”葛原彻表示。相应地，广汽丰田也将在体系和架构上重新调整，建立一个新的体系和架构，以更好地对应丰田的这一机制及不断变化的顾客需求。

　　不仅如此，广汽丰田还一直秉承着丰田“不良品不流向后工序”的生产原则，将生产和销售的每一道工序的后工序都设置成顾客。

　　加强本地化

　　在丰田全球质量特别委员会的构架下，中国市场也成立了对应的机构：中国质量特别委员会。丰田（中国）总经理加藤雅大、一汽丰田常务副总经理田聪明、广汽丰田执行副总经理冯兴亚和丰田（中国）副总经理曾林堂等4人被任命为CQO（首席质量官）。

　　按照以往的惯例，丰田在中国市场出现有关品质的问题后，必须先反馈到日本总部，由总部对问题进行判定和决策，再交由中国市场的相关机构具体执行。这个冗长的决策链条不仅造成了决策过程缓慢，在很多时候错失处理问题的先机；同时，由于决策人员远离市场一线，难以保证其对事情的判断与事实完全相符。

　　对于成立中国质量特别委员会的目的，葛原彻的理解是，丰田希望一旦中国市场出现问题时进行“速战速决”：“一般的问题，基本上都是由中国特别委员会进行判断处理，只有涉及到全球性的问题才提交到全球的特别委员会进行决策。”

　　在葛原彻看来，丰田不仅希望能借助中国的当地机构来解决问题，同时更希望这个机构能够更加本土化。“四位CQO，只有一位是日方人员，其他三位都是由中方人员担任。对于我们来说，今后也要站在中国人角度考虑问题，从中国人角度讲怎样理解这个信息，从中国人角度来讲是怎么样判断。”

　　丰田一直强调TPS是“带人字边的自动化”（日文的“动”字有单人旁），但在精益模式下，如何充分发挥“人”的作用却是一个需要持续改进的课题。尽管葛原彻坚持认为召回事件仅仅是个质量问题，但他也承认：丰田在品质人才的培养方面有所滞后。

　　“之前，对于品质问题的判断，只有在日本的一些技术人员才能够进行，各地发生的问题都要反馈到日本。丰田章男社长说一定要在本地培养能够判断品质问题的人员，实际上是站在顾客角度，考虑怎么样才不会给顾客带来不便。”

　　葛原彻理解的“带人字边的自动化”：首先应是把人的需求即顾客的需求放在核心，一切工作都围绕顾客的需求展开；其次是要充分发挥员工的作用，为顾客提供高品质的产品和服务。无论是生产现场还是设计过程，丰田都有一个“拉绳开关”的机制，如果在工作中发现异常，每个人都有权把整条线停下来。“也就是说，我们充分尊重每一个人的作用。”

　　“第一，站在顾客的角度进行判断不足；第二，站在顾客的角度，我们‘拉绳’的动作有点缓慢。这就是我对此次召回事件背后所存在的问题的理解。”葛原彻说。