水到渠成 上汽通用五菱总经理沈阳谈宝骏

　　上汽通用五菱为何以中级车为开端杀入自主品牌轿车领域？这是水到渠成的结果吗？

 　 中国汽车界里什么情况都可能发生。乐驰，这款挂着雪佛兰LOGO的上汽通用五菱目前旗下惟一的乘用车产品，自2003年上市，迄今已7年。

　　现在，宝骏来了。

　　2010年11月18日，宝骏旗下首款产品630（“6”代表车系；“3”代表厢体形式；“0”代表第一代产品）将在柳州下线。此后，上汽通用五菱拟每年推出一款宝骏产品，未来产品计划中包括开发SUV、MPV等其他乘用车型。

　　对绝大多数合资汽车企业来说，一款产品的下线和上市要简单得多，便利得多，基本上都是从外资方的体系里拿来一款成熟产品国产化，此模式从波涛汹涌的中国汽车合资潮起，一直延续至今，几乎概莫能外。

　　但对于上汽通用五菱来说，这个过程却艰难得多，复杂得多，这中间至少是一段横跨3年甚至4年（宝骏630将在2011年上市）的沧海岁月。而同样的过程，东风日产密谋启辰用了2年，后者首款产品也将在今年年底前下线。竞技场仍是原来的竞技场，但主角却发生了变化。《汽车商业评论》认为，这两家企业都将用一款具有自主知识产权的汽车将自己再次送入跑道。

　　应该说，上汽和通用都算是大度的东家。上汽将宝骏列为与荣威、名爵并列的自主品牌三驾马车之一（上海汽车总裁陈虹语），而通用则将其喻为与凯迪拉克、别克、雪佛兰品牌一起攻占中国市场的“第四品牌”（上汽通用五菱副总经理钱惠康语，由通用派驻）。《汽车商业评论》了解到，两家股东从研发、标准、流程、采购和配套供应体系等给予全面支持，而非指导性作用。

　　宝骏来了，乐驰不再孤独。现在的问题是，这家一度以微车为根本的制造商如何兼顾两者平衡发力？宝骏的制造体系和营销体系如何？2010年10月14日，上汽通用五菱总经理沈阳、副总经理钱惠康在柳州基地接受了《汽车商业评论》等媒体的访问。

　　以下为节录（除特别注明外，其余均为沈阳回答）。

　　原创DNA

　　上汽通用五菱为何不从通用系统拿来一款成熟的乘用车产品国产化，而选择在一张白纸上新创宝骏自主品牌？

　　《汽车商业评论》：上汽通用五菱已经是满负荷运转，切入乘用车领域搞自主品牌，是因为看到市场空白，还是企业需要？

　　沈阳：做乘用车是水到渠成，就像我们原来做微车产品，做到一定程度，规模扩大，价值链逐步提高一样。不管是微车，还是轿车，结构原理都类似。过去国家政策单独把轿车列为一类，并且进行严格控制，很多企业跨入轿车门槛都很难，但我们在合资时就已经具备这种资格，只不过当时我们认为能力没达到，各方面条件不具备，所以就没有很好地规划。

　　包括乐驰做得也很匆忙，我们只是做了个微型的轿车品种，它不像微车，从低到高，从小到大，有好几个平台，有系列产品。但宝骏品牌肯定不一样，它旗下会有轿车，有MPV，也有SUV等。

　　另外，产能扩大是必然。我们现在的产能利用率是130%，还需要进一步扩大产能。

　　你们从2003年就开始上乐驰，这么多年来只有一款产品，其原因何在？是不是股东方不给车型？

　　我们本身也没有底气。说实在的，原来我们是拿一款成熟车型过来（做），你知道国产化过程有多难？刚开始（国产化）时，跟CKD和SKD相比，产品质量下滑较多。为什么？因为我们用造微车的思路来造乐驰，所以国产化过程中出现了很多问题。这个槛是迈不过去的。

　　另一个，前些年我们主要精力还是微车，即使是现在，仍然存在这个问题：微车还有很大空间，我们能不能做得更好？甚至五菱微车挂上雪佛兰LOGO销售到海外市场，我们自己感觉跟其他雪佛兰产品还有差别。

　　现在有底气了？

　　我讲是水到渠成的事情。

　　但你仍然可以选择把雪佛兰的成熟车型拿过来，无论是效果，还是成功几率，都可能更大？

　　要有自己的DNA，这是最主要的。如果拿个现成的过来，那是另一个DNA。品牌高于产品，有了品牌，你首先会想培育成什么样的品牌，然后才去讨论产品如何契合于品牌，而宝骏是上汽通用五菱团队打造的一个品牌。

　　雪佛兰品牌有雪佛兰DNA，别克品牌有别克DNA。你到通用北美创作室去看，从产品设计到创意，都需要传承原来的DNA。对上汽通用五菱来说，是在一张白纸上做东西。我们创造宝骏品牌，就像20多年来打造五菱品牌一样，需要时间，是个长期过程。

　　再有，我们这个公司的模式不一样。上海通用做凯迪拉克、别克、雪佛兰，它跟北美和全球的运行体制、语言、系统和流程都一致，而我们则不同。

　　流程也好，运行体制也罢，（这些）都可以改。

　　钱惠康：上海通用和上汽通用五菱两个企业的成立，是两个完全不同的起点。上海通用基本上重头开始，厂房是新建的，引进通用最新制造技术和系列产品，品牌也是通用国际品牌。

　　反观上汽通用五菱，品牌是五菱，（它）是国内的一个品牌；厂房也是原来五菱的。经过七八年的发展，其能力和技术逐步提升，但DNA仍是原来的，所以整个过程不一样。

　　宝骏品牌也如此。它完全针对中国客户群而设计，尽管会引进通用国外技术，但由上汽通用五菱做品牌定义，最终出来的产品才最适合我们想要面对的市场。

　　做宝骏，是上汽通用五菱管理团队的主动要求呢？还是被动地要进入这个领域？从通用角度，其目的不外乎是为了占领市场，但上汽为什么会同意做？

　　我讲过，这是水到渠成，不是被动的。原来我们也没预料到企业会发展得这么快。作为参与合资谈判的一员，我记得2002年制定合资企业发展规划时，我们定了高中低三个目标，经过很长时间的讨论，定下的最高目标是到2010年达到30万辆。所以，从最初规划到现实情况，我们自己也没有这样的预见性。特别是去年的爆发性增长，让我们有些措手不及。

　　然后到了2008年，我们产销过了50万辆，正是那个时候，我们认为微车发展了，规模也有了，可以再干一些事情了。当时我就跟墨菲（时任通用中国CEO）讨论过，上汽通用五菱该不该做发动机？墨菲的答案是“做不了”。他说，上汽通用五菱的这种规模和这种赢利能力，养发动机养不起。

　　但恰恰是2005年下半年，我们确定要上发动机。尽管股东、董事会和管理层追求的最终结果不一样，前两者追求的是资本增值最大化，而管理层往往需要考虑人的价值最大化，这是很明显的区别。但在这件事情上，我们三方却不约而同地认为：真正可以着手来做了。

　　另一个问题是，创造宝骏自主品牌，上汽是基于什么样的考虑？

　　2004年时我们就考虑要新创一个品牌，当时陈虹还是上海通用总经理，他代表上海通用参加会议，还有胡茂元（上汽董事长、党委书记）和墨菲，我们坐在一起讨论，确定了上汽通用五菱要新创一个品牌。这个想法经过这几年的逐步丰富和完善，现在宝骏是上汽自主品牌三驾马车之一。

　　亲和力

　　从打造品牌而不是从推出产品的角度，宝骏首款产品为何要切入竞争最激烈的A级车市场？被抹掉时尚造型元素的它能否满足大众所需？

　　《汽车商业评论》：乐驰是AO级车，宝骏首款产品是A级车，为何要首先切入竞争最激烈的市场？

　　沈阳：竞争越大，机会也越多。陈虹曾说过，做品牌，不能定得太低，要新创。我们也看到，有些汽车企业从最低端产品做起，现在想提高品牌价值很难。一方面，我们没有那么着急；另一方面，打造品牌需要时间，所以，从打造品牌而不是从推出产品的角度，起码现在，股东方给了我们比较从容的时间。

　　这几年，我们的根本还是微车。在这方面，我们水平上升的体现就是五菱宏光，这款车在今年北京车展上亮相，上个月（9月）刚上市。这款产品已经有点做乘用车的感觉了，但宝骏，比五菱宏光有质的变化。

　　我们做宝骏至少已有3年时间，从产品酝酿（到底怎样入手），到真正走过来（上市），恐怕要到明年了，一共4年时间。请注意，这还只是做一款产品，而不是一系列产品，就要这么长时间！

　　我记得北京车展时，有很多人问我，进入轿车领域到底基于什么样的考虑？我的回答是“到时候大家看吧”，其实，那个时候我们就已经在开展宝骏事业了。

　　我们看到，企业推出的A级车，有成功的，也有失败的。如果要进行宣传，宝骏产品的卖点和优势何在？

　　钱惠康：从产品角度来说，我比较有信心。可是品牌建设需要花一段时间。现在很多自主品牌，像吉利、奇瑞等，在市场上已经闯荡了十几年，客户对其品牌有了一定认知度，而宝骏是个新品牌，需要时间来建设。

　　你的信心来源于哪些方面？

　　钱惠康：产品性能。我们做产品开发，不但关注自己产品开发过程，也关注竞争对手的产品。我们做过很多测试，如客户感知的舒适性等，从调研结果看，消费者反映都不错。

　　沈阳：用户需求归纳起来其实很简单：一是产品是不是好用；二是跟其他同类产品相比，（你的）质量是不是更好？产品一定要有亲和力，你看五菱的产品，从来没有标新立异的地方，没有创造性的突破，也没有什么大概念推出。五菱之光中规中矩，客户不反感是最低的要求，不要买了用了这个产品后整天抱怨。

　　这种抱怨可能有三种原因：一是产品质量；二是产品性能；三是产品形象。微车的用户群体，一般都是除房子之外的最大投资，他们都很实在。你去搞概念，结合时代发展或者超越时代发展，都不是我们公司的风格，也不是公司DNA所包含的元素。

　　因此，我们新产品的造型，设计师最初可能会增加一些时尚元素，但我们在评审时肯定要抹掉，我们需要亲和力，我们要满足大众所需，最后结果就看产品能不能经得起考验。

　　你认为，上汽通用五菱庞大的微车用户群以及成功的销售体系，对宝骏品牌会是支撑还是束缚？

　　各有利弊。宝骏发展如何，取决于如何将弊端尽可能最小化，将利尽可能最大化，就看你在这个过程能不能把五五开的利和弊，变成三七开或者二八开，这就要看我们的努力了。

　　一年前，我们就对经销商体系进行过反复研究，是利用存量，还是增量？我们很大程度要依靠微车建立的市场基础，但宝骏大部分用户肯定不是微车用户，客观规律就是这样。因此，我们对原来五菱和乐驰的经销商进行培训，不断地灌输做轿车和做微车是不一样的理念。

　　宝骏出来后，是不是意味着雪佛兰品牌就不会放到上汽通用五菱了？乐驰退市还有多长时间？

　　乐驰迄今已7年，它只是一个孤独的品种，孤立地生存，拥有独立的营销体系，它活得不算好。但是，通过这个产品，我们学习了很多东西，包括对客户的认识和理解，这是最重要的。因此，乐驰不会很快地退出，但它会以一个全新的面貌出现，与我们将要推出的系列宝骏产品融为一体。

　　至于雪佛兰品牌，大家都清楚，乐弛一个产品用了这么多年。我们既然有了宝骏，并将它作为整个乘用车的品牌，今后乐弛转到其中是很自然的事情。

　　就像赛欧一样，成为雪佛兰品牌的一员。

　　你很会联想嘛（大笑）。

　　刚才参观车间时，我们看到宝骏的冲压设备等都是全新的，能否透露董事会批准的乘用车项目投资是多少？

　　沈阳：没有具体数字。其实，产品不同，开发模式、制造模式、营销体系，甚至供应商体系都不同。尽管宝骏的供应商，有些原五菱供应商，经过提升后进入宝骏体系，但大多数是新进入者。（2010年）7月18日，陈虹不就讲过吗，上汽集团零部件供应商全力支持这个项目。对上汽来说，宝骏是自主品牌三驾马车之一（荣威、名爵和宝骏）。对通用来说，这怎么定义呢？

　　钱惠康：凯迪拉克、别克、雪佛兰、宝骏。通用非常认可宝骏品牌。

　　“大家庭”管理模式

　　上汽通用五菱这个大规模企业如何保持其一贯的快捷有效的决策方式？其领导层如何严格遵循流程，但又不拘泥于流程？

　　《汽车商业评论》：宝骏品牌既然被列为通用四大品牌之一，我们知道，通用是全球性公司，其他三个品牌都是全球化的，那宝骏除了在中国生产外，是否还会引入其他国家？这个问题再延伸一点，你们正在做印度市场，这款产品会不会拿到印度生产？

　　钱惠康：我应该讲得更清楚一些，通用把宝骏与凯迪拉克、别克、雪佛兰一起并列为四大品牌，是专指中国市场。通用在全球也有其他品牌，如霍顿，就只在澳大利亚生产，而通用的策略也没有将其拿到其他市场去。此外，通用在英国有（VOGTURE），在德国有欧宝，在北美有GMC，这些都是通用拥有的品牌。

　　宝骏是合资企业的品牌，通用在合资企业里只占34％股份，仅仅是这样一个概念。至少目前宝骏是专为中国市场开发的，未来则很难说。

　　通用在印度市场最主要的品牌是雪佛兰，通用印度跟上汽合作，各占50%股份，这个合资企业未来发展如何，宝骏拿到印度生产的可能性有没有？这些我们还没有讨论。

　　沈阳：有了产品，可能性都存在。就像五菱宏光，当初完全是针对中国市场，但它引起了海外市场的兴趣，首批进入印度市场的产品，就包括五菱宏光。它在印度市场上的竞争对手是丰田汽车，并且，它在印度的售价远远高于中国市场，甚至比即将在印度生产的新赛欧售价还高，它的定位就是这样。

　　具体而言，通用为宝骏提供了哪些支持？

　　钱惠康：各方面都有投入，不管是产品技术，还是制造工艺，甚至品牌定义、品牌建设和销售渠道建设方面，（通用）都跟这边的团队有相当的合作和参与。

　　但最终决定权是上汽通用五菱领导团队。通用希望提供最大量、最有效的支持，来抚养这个品牌，让它成长，这是一种全面支持。而非指导性作用，“你非这样做不可”，没有这种态度。

　　现在球又踢回来了，当初开发这款车时，你们究竟有没有想过从通用体系里去选？

　　考虑过。我在整车厂工作这么多年，明白产品概念能确定今后市场定位这个道理，特别是经历了乐驰的成长过程，我们也考虑过你提到的这种拿来主义。但经过多轮讨论，我们股东三方组成的工作小组最终决定原创。

　　因为如果拿来一款现成产品，可能就是改改外观而已。而从创意开始就原创，时间长是长点，但整个团队都能融入进去，自己的想法还能注入到产品里，在发展扩大现有平台时，我们就已经开始考虑下一代产品了。这样，才能将产品和品牌长期经营下去。

　　对于宝骏产品，你们预期怎样？

　　11月18日我们会发布，当天发布的内容我想起码能管20年，一直到我退休以后。

　　我有个比较深的感触，上汽通用五菱的管理模式，跟其他合资企业不同，跟自主品牌也不同，这究竟是一种怎样的模式？

　　钱惠康：我在通用干过很长时间，去年我到上汽通用五菱，对它的管理模式印象深刻。这种管理模式跟通用完全不同，我认为，它牵涉到历史因素，也牵涉到组织结构和领导的做事方法，这些跟通用比都有差异化。

　　从组织结构看，现在的上汽通用五菱是个大规模企业，可在一般工作面上它方式很简单，它没有严肃的规模会议——当然我们也有执委会，最高决策层做决策，也有正规程序，但如果与其规模比，仍然显得简单。

　　这样，企业做决策快，步骤也很快。并且领导团队的合作精神很好，很多事情并不需要坐到桌面上正式讨论，可能在很轻松很平常的情况下就确定了，大家都能自由地表达意愿。

　　而通用，存在历史长，组织结构庞大，很多事情都是在不同基层做出决策后，再一层一层往上报，有时候流程就显得冗长复杂，当然，时间也会拉长。

　　（上汽通用五菱）领导团队合作精神为什么这么强？很多领导都是从五菱过来的，他们在企业里时间较长，相互之间很熟悉，对合资企业工作方式也认同，这些都对企业文化有相当大的影响。

　　我比较佩服的是上汽通用五菱领导团队的做法。这是一个三方合资企业，上汽是大股东，通用是二股东，五菱只占15.9%的份额。这种合资模式，如果股东方派来的人都只是为自己的利益做事情，（企业发展）就很不容易。但上汽通用五菱的每个人都实实在在地为上汽通用五菱的利益做事，这样就好办得多。

　　因此，我到这里，很快就融入到团队里，这一点我觉得跟其他企业不同。

　　可通用是一个讲究流程的百年企业，上汽通用五菱团队的这种默契和决策，会不会跟通用的流程发生冲突？如果有冲突，怎么办？

　　流程是人定的。最高决策层在一起商量，就可以改变流程。但我们也严格按照流程（做事）。遵循流程，是因为可以防患很多风险。我们现在讲求新，求变，求极限，流程的目的是什么，这是我们要综合衡量的。