绝佳组合 潍柴的制造能力与谭旭光的销售能力

　　我一直觉得，要想在中国市场立足，研究两家企业足矣，都与汽车业不搭界。当局者迷，站得远才能辨得清。有时候，我们也被陷入汽车业的思维了

 　　动车缩短了山东潍坊与省城济南和首都北京之间的距离，也拉近了潍坊同世界其他地方的距离，但没人会觉得，总部位于潍坊的潍柴因此变得更清晰。

　　在去潍坊之前，我查阅了大量潍柴报道、年报并收集若干证券分析师联系方式。潍柴在香港和国内A股都有上市，加上并购和扩张概念，这家公司应当备受关注。在潍柴公司网页上，很容易看到各家证券公司前来拜访的记录。

　　但当我一一致电过去，电话那头的证券分析师却表现出一种模糊的态度，大多数人都已不再专注潍柴发展，他们的信息甚至停留在1～2年前，有些还向我求证一些信息。话语间，明显流露出对潍柴兴趣的减弱。

　　一般而言，不被证券市场关注的上市公司，要么发展平稳没有新闻，要么企业思路很难被市场操控，换言之，企业过于强势，市场只能跟着走。我估计，潍柴属于后者，因为我不止一次听到关于潍柴和谭旭光的江湖气（也可以称作霸气）的传闻。不过，可能还有一种猜测是，潍柴很难被外人看懂。对于一家看不懂的企业，市场会相应地保持距离。

　　客观地讲，潍柴的状况并非个案，我们身边大多数的企业都带着一副模糊的面具，除了它的产品，你几乎没法描述它。其实，正是诸多这种模糊的企业形象，使得全球开始反思“世界是平的”这个说法。

　　从通讯和交通技术而言，世界在缩小；但从沟通而言，缩小的世界意味着文化分歧和冲突的放大。比如，过去潍柴和山东省内合作，大家彼此很容易了解，山东人甚至可以用潍坊人的性格特征来替代潍柴做事风格；而当他走得更远和其他地区合作，比如扬州，比如博世，它的企业形象就不那么容易描述了。

　　企业形象是企业的个人品牌，这个品牌塑造并不是依靠企业文化建设和产品投入、市场推广就能形成的，它是和一个国家、地区文化的演变以及外界对其产品接触体验而慢慢转化而来。我们通常会认为大众汽车刻板而精细，就是如此，但在大多数的新兴市场企业中，我们都很难找到合适的词语描述，比如，你怎么描述一汽呢？

　　结果，我们对于企业的观察很快便从企业性格和能力变为企业易受注意的面上话题：一家能够参与并购或重组的企业，比那些投资做研发的企业更能吸引眼球和资金。

　　于是，在中国汽车行业，潍柴更多时候是以话题出现，比如并购、扩张以及与中国重汽的恩怨。但这些新闻并不能用来描述一家企业的竞争能力。

　　实际上，在博世公司进入中国100年的庆典晚宴上，潍柴董事长谭旭光被列为贵宾级的合作伙伴。在无锡博世的高压共轨生产基地，有专门的团队来负责与潍柴的业务，除了供货，还包括合作研发。在某些细分的产品领域，比如126毫米缸径的6缸柴油机，博世的确与潍柴有独家供货协议。这至少是对潍柴前景与能力的一种肯定。

　　将潍柴的成就归功于谭旭光明显有失偏颇，谭所接受的是一个拥有良好工业基础但开拓能力不够的企业。谭对潍柴贡献明显，他曾是潍柴外贸的负责人，上任后不但打开潍柴产品销路，还不断扩大产品系列，至少在目前中国经济的发展趋势下，潍柴的制造能力与谭旭光的销售能力，是个不错的组合。我遇到的一位潍柴技术中心员工说，其实在每家公司都会遇到这样那样的问题，相比之下，潍柴还是有机会做些实事的。

　　但这并不意味着潍柴已经走出一条中国动力总成企业可以参照的道路。在2009年底的商务会上，潍柴拿出一套来自科尔尼咨询公司的企业战略，平心而论，这套战略的确自圆其说，但潍柴的战略说到底，是一个国际化企业走过多次的道路，这条路上失败与胜利的几率几乎一样，不断有人在尝试。

　　我一直觉得，要想在中国市场立足，研究两家企业足矣，都与汽车业不搭界。一是华为任正非，充分利用政府（地方政府电信部门）资源，充分利用中国最有优势的能力——工程师——做大量应用研发。一是史玉柱，从脑白金到网游，他始终抓住中国最大消费能力的群体，有了市场，还愁什么呢？史玉柱几次沉浮但均重诺守信并大肆宣传，无非是依靠信用来白手起家，利用信用贷款的杠杆力量，做出产品销售给最大规模的用户群。

　　或许，当局者迷，站得远才能辨得清。有时候，我们也被陷入汽车业的思维了。