徐留平:中国车企未来只能剩7家

　　企业架构：微车、轿车、合资、国际四板块分明

　　【主持人】：我知道徐董事长是刚从南美风尘仆仆的回来。当然去南美非常成功。首先请你谈一谈这次出访的成果。

　　【徐留平】：这次随着习近平副主席去访问墨西哥、哥伦比亚和南美一系列的国家。我感觉到印象非常深刻。从实的领域来说，我们和奥特帕克这个公司签订了在墨西哥建立我们长安自主品牌的汽车厂。

　　我认为我这一次去了以后，包括当时在墨西哥和沿途考察的一些美国国家，包括回来以后，我感觉到和我去以前设想的有所不同。这个不同体现在，在当前汽车业发生非常重大变化的时候，我们在墨西哥。因为墨西哥和加拿大、美国建立了北美自由贸易区。墨西哥又和南美四十多个国家和地区建立了又一个自由贸易区。这个意思就是表明，我们在美洲的发展战略已经成形了。如果说一开始去仅仅是我们在墨西哥一个点布局，现在变成了我们在美洲一个大的布局。我们回来以后，从长安公司内部来看，如何进一步的来深化我们在墨西哥的发展，如何进一步拓展我们原来的战略。这个意义可能更大。

　　【主持人】：现在很多汽车企业都在面临很现实的问题，尤其是自主品牌的出口整体下降。我们长安这个时候反而走出去。这意味着什么？

　　【徐留平】：一个方面是基于对整个汽车产业的大的看法。已有的巨型跨国公司汽车产业发展的模式已经不适应当代全球化的需求。产业必然向以中国这样的发展中的具有自由品牌能力的地方转移。

　　第二个，恰恰是在这样一个调整的过程中，我们走出去就是一个非常好的时机。比如说这一次我去墨西哥就感觉到，无论那个国家的总统和各个部门的政府首长，还是我们到各个州去的情况，就相当于当时中国90年代，2000年，或者现在，每个州州长到你头上就是，你必须招商引资多少。因为我们看到州政府都准备好了中文版的，你到我这个地方投资建厂，我有什么样的政策，我如何促进你的发展。实际上在表明，在全球经济危机的情况下，每个地方，特别是一些发展中国家，他们渴望投资，这会产生经济效益，来产生就业。这为中国的企业走出去建立了基础。

　　第三个，从长安和国内的企业来看，我们坚定的认为，汽车企业绝不能是一个地方性的企业。企业必须是一个全球化的企业，所以我们必须要走出去。我们在墨西哥的情况也是我们经过了两年多的谈判，两年多寻找我们的合作伙伴，最后达成这样一个协议。这个时候走出去对当前，有一些企业现金流有问题的可能会产生一些负面的因素。但是从长安的情况来看，我们的现金流，或者长安的母公司对于资金方面是非常充足的。这个时候恰恰是我们对于一些重点的地区进行全球化布局的非常好的时机。

　　所以这个时候长安坚定的走出去，并且把它作为一个公司战略来做。这是必然，也是必须要做的。对我们未来会产生一个非常良好的效果。

　　【主持人】：在大家都在抱团取暖的时候、过冬的时候，你们还有全球发展战略。但是，做到全球也好，走出去也好，最核心的还是要把国内的事情做好。温家宝总理也谈到了，我们对全球的贡献就是我们把中国的事情做好。长安这几年在国内的发展业绩也是有目共睹的。尤其是去年以来，我们的业绩还是保持了第四的位置。我们尤其关注最近一段时间整个长安集团公司战略架构的调整。你们已经发布了一些公告，我们想听听董事长怎么考虑你们整个战略架构的调整？出发点是什么？目的是什么？

　　【徐留平】：我们从公司层面来说，进行了一系列的调整，并不是我们仅仅是现在在调整。我没有来长安之前也在调整，我来了长安以后，总体的调整力度还是比较大的。我觉得最大的力度的调整还是围绕着市场，围绕着我们整体发展战略在调整。一个是从市场，在市场中我们看到，中国的汽车市场，在微车领域中已经发生了很多的变化。长安一直是以微为本的汽车企业，也是以微车发家的。在微车的调整过程中，我们也是围绕着顾客的需求，围绕市场已经发生了变化来调整我们的战略，调整我们的组织构架。

　　另外一个方面，我们以轿车为主这条线也可以看得非常清楚。我们从06年成立了独立的轿车公司，把微车和轿车进行分开，表明了长安在自主轿车领域中加快我们的发展速度。到了07年，我们成立了独立的国际公司。它原来是和其他的合资业务建立起来的，包括外事业务。它也是围绕着全球化和市场进行的一系列的调整。刚才墨西哥的情况无疑是我们战略调整中已经和正在完成中的其中一部分。这是我们从这个组织构架上的。

　　另外一个比较大的调整，我们把战线更为清晰化。因为我们始终坚持长安两条腿走路，一个是自主品牌，另外一个是合资的品牌。我们从去年12月份专门成立了合资合作的部门。这个部门统筹所有的合资合作。

　　这样的话，使得我们每一个板块都非常的清晰。做微车的（体系）非常清楚，做轿车（体系）非常清楚，做合资合作（体系）也非常清楚，做国际的就做国际。这四个板块非常清晰，这四个板块便于你企业内部的专业化，也便于你目标方面的考核。

　　最近长安跟合作伙伴一直在谈如何加强合作战略。但是更为重要的是我们自主品牌的发展。汽车产业核心的战略是产品战略。具有世界品质的产品是你一个汽车企业中最重要的事。你翻开汽车工业发展的历史，每一段发展过程中，能够领起一段风骚的，首先就是产品。所以我们长安把我们的产品战略作为我们调整中的核心来抓。

　　我们分微车、轿车、国际线。但是最基础的战略还是产品如何调整。在产品调整的力度是非常大的。我们每周一有一个所有公司领导必须参加的例会，就是我们周产品协调会。这个会议是雷打不动的，我们所有公司的领导都来参加,说明我们公司对于产品的重视。这样使得我们产品的战略建立在更为坚实、前瞻的基础上。

    产品的战略我们要看得更为远。因为汽车产品的研发最起码四年，你如果看不到未来的四年，或者是未来的十年，你的产品战略要出问题。举一个例子，我06年刚到长安去的时候，我看到油价不断的上升，我那天晚上没有睡好觉，我立即打电话给管产品、技术的老总。我说我们明天开一个会，我们研究高油价情况下的市场，我们总体的技术和产品发展的战略。因为技术是依附于产品来体现的。

　　所以在这种前瞻性的考虑下，长安的产品和技术发展的战略，一直是把如何建立高效节能的产品来满足中国和全球市场的需求，作为我们的着力点。这种前瞻性也使得我们现在能够享受到这种好处。我们曾经提到的国家汽车产业调整振兴计划中，也是和我们企业发展战略是不谋而合的。这次我特别注意到，汽车调整振兴发展规划中更为明确的表明，对1.6升以下的汽车政策的调整，在这个过程中我们的产品和政策是非常吻合的。所以也出现了1月份我们的增长非常好。我不认为一个月你超越了就是超越了，我们没有想在汽车产业领域中，你一个月或者一年就能够把很多的事做完。我更看重的是我们当时确定的产品和技术的战略，没有走错，没有走弯路，我们没有从大车开始，而是从小排量、经济型、节能、环保的车开始。这样一条路线，我们觉得是正确的。