“下班时间到了,办公桌上还有一大堆文件没看。我不走,别人也得跟着加班,我就让秘书把文件收起来,把办公桌抹干净。
作为土生土长的广州增城人,姚一鸣与同在增城的广本天生有缘。1996年,法国标致撤离广州时,姚在广州市汽车工业办公室任职;1998年广本成立时,姚担任广汽集团办公室主任。此后从2001年起,姚出任广汽集团商贸公司董事总经理,旗下先后掌控了20多家经销商,其中一多半是广本4S店。姚说:“10多年来,见证、参与了广本的出生、成长,对这家企业有特别的感情。”
一变:产销联动更柔性
交到姚一鸣手里的广本是一个已经滚动发展了10年,有辉煌业绩的企业。所谓创业难,守业更难,姚上任伊始就碰到了金融危机。“心里没底,可以说是当头一闷棍”,姚一鸣接受记者采访时说,当时压力很大,整个汽车市场急转直下,但还没等从市场低迷的颓势中回过神来,从今年年初一开始又快速反弹,一路拔高,像坐过山车一样。
在市场滑落的时候,通过调整销售计划,广本减轻了经销商的压力。今年在市场持续升温的时候,广本上半年比原计划多销售了3万辆,没有让机遇与自己擦肩而过。广本是如何做到的呢?
姚一鸣介绍,去年下半年市场表现最不理想的时候,公司要裁员,“我坚决不同意,提出不裁员、不减薪”,这使得生产体系得到充足保证的同时,员工更加团结,在今年增产时有足够的人力来支持。此外,去年下半年供应商在不断减量,我们预计当产量突然增加起来的时候,他们一定会措手不及。所以从去年下半年开始就不断和供应商沟通,让他们做好随时增产的准备。
姚说,广本建立了更加柔性的生产销售联动机制,产量要增的时候能够增上去,要减的时候能够减下来。他告诉记者,能够在今年上半年增产3万辆,还有一个原因是去年在订购进口零部件的时候,做了一小部分库存。放弃原来的零库存,作出这个判断完全来源于经验。姚一鸣说:“我做经销商的时候,碰到类似的情况比较多,越是市场不好的时候越要储备余粮。”
二变:激活经销商
源于多年的经销商管理经验,姚一鸣给广本带来的最大变化是改变了厂家与经销商的关系。他说:“厂家和经销商是兄弟关系,作为主机厂来说,服务渠道的构建必须跟我们的经销商团队联盟,才能把这个渠道建设好。”
姚一鸣认为,这些年广本经销商拓展的力度不大,不发展就意味着落后。2009年制定商务政策最大的变化就是把售后顾客满意度(CSI)、销售满意度(SSI)结合起来,作为考核经销商的重要指标。广本的很多经销商盘子很大,没有明确售后顾客满意度作为重要考核之前,老总很少过问,现在他们必需亲自抓管理,抓服务质量,否则拿不到销售返利。为此,广本专门委托第三方公司来考核,做到公开、公正、透明。
经销商说,今年的整个商务政策把他们的细胞重新激活了。还有一些董事长说,“姚总,你很厉害,你一人调动了我们800多人。”这800多人是什么概念呢,现在400多家店,总经理跟董事长都亲自上阵了。姚一鸣说,怎么做好“两个满意度”,有些经销商甚至把历史数据调出来分析,对客户重新分类,进行有差异化的服务。消费者说,经销商的精神面貌变样了,满意度实现了快速提升。
姚一鸣说,广本的销售团队要把原来对经销商的指令、指示变成一种服务。有些对经销商的发文,不要动不动就通知,一通知,就是上级对下级的感觉,要多采用大家交流意见的形式。站在服务经销商的立场上,让管理更加灵活,更加人性化。经过一系列调整,广本的经销商从去年的悲观、失落的情绪,变得主动、积极了。
广本的变和不变
一年间,广本的变还有在去年12月12日10周年庆典上,发布了全新企业口号—“感世界而动”;今年7月1日,正式宣布企业名称从“广州本田”改为“广汽本田”。
姚一鸣说,这个口号是结合了企业发展,以及目前国际、国内的形势,通过反反复复的锤炼才得出的。他说,比如研发方面,广本必须跟上时代潮流;在产品方面,广本要跟上这个时代的脉搏。广本修改了自己的企业哲学,把“尊重人”放在第一位。为此,姚一鸣还向员工提出“快乐工作,幸福生活”的理念。
广本的变还有开始全力拓展二三线市场,2009年新增2S店80家。对大区的工作重新梳理,在原有北京、上海、成都、广州4个大区的基础上增设华中和东北商务中心。原来集中在管理本部的人员,开始下移到片区的商务中心里去,更加贴近市场,提高运营速度,更好地服务经销商和消费者。
姚一鸣说:“在外面看和走进去看是有很大区别的。作为管理者,我要不断改变它的不足,让双方的文化更加交融,保持可持续发展。”他说,广本的不变是务实的态度,应市场而生,应消费者而生,扎扎实实做好产品和服务。使广本成为让社会值得信赖、期待存在的企业。