一汽大众：区域营销的“升级版本”

　　最早实施区域化营销的一汽大众，近年来销量稳居国内车企前三名，随着企业管理体系的变化，去年此时走马上任销售公司总经理的胡咏正在操刀对销售管理架构进行一番重新搭建，力求完成一次顺利的“大象转身”。

　　三年前，以“营销达人”著称的一汽大众销售公司原总经理苏伟铭，向一汽大众引入了国际上普遍采用的销售大区概念，废除了此前的行政区域，设立集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元。

　　包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)，担当起迅速的信息反馈和战略决策重任，实现销售公司整体工作重心前移。

　　2007年3月，苏伟铭推翻了SBU变革体系，重新洗牌，成立新的区域事业部（NSC）变革模式，将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元整合为四大区域事业部，其负责人由销售公司副总直接担任，赋予区域事业部从战略规划到财务控制等更大的职权，通过决策前移缩短了市场反应时间，提升了一汽大众的经营管理能力。

　　在回忆两年前那次网络变革时，北京某4S店杨姓经理在接受CBN记者采访时表示，区域事业部的成立可以让经销商更快对市场作出反应，“我们制定的促销计划，不需要报到长春总部，区域事业部就能决定，在具体操作上往往可以将计划落实得更到位。”

　　经过调整后，一汽大众销售公司对于各地市场能够作出有针对性的销售策略和快速反应，提升对整个销售网络的有效管理。营销方式的变革迅速将2005年在中国市场首次出现亏损的大众汽车拉出泥潭，第二年便实现了大众中国的复苏。

　　区域化是汽车行业销售渠道管理的发展趋势，但区域化管理并非没有缺点。市场营销专家薛旭表示，区域化管理不可避免地在销售渠道和总部之间增加了管理层级，导致区域化在加快企业对终端反应速度、提升工作效率的同时，也增加了销售渠道和总部沟通的成本；其次，由于全国各区域发展极不均衡，对未来市场判断容易出现失误。

　　在此情况下，车市市况不好成为厂商矛盾滋生的催化剂。去年，为了争取更多的回流资金，苏伟铭曾不断鼓励经销商积压库存，经销商感到压力很大，终端市场马上出现价格混乱、服务质量下降等有损一汽大众品牌美誉度的现象。

　　去年6月，在胡咏主导下，一汽大众销售公司开始了一次管理架构的变革，销售公司变换角色，由此前过于强势的行为主体转变为帮助经销商、服务经销商的合作伙伴。

　　人事变动随之开始。今年5月，东北区营销总监静国松调回总部任销售公司副总经理，分管销售计划；东区营销总监滕玉国也调回总部，同样担任副总经理。部分市场决策权被销售公司收回。

　　据胡咏介绍，在新的架构下，大众品牌下面设两个执行副总，一位是石涛，将来还有一位德方的执行副总。这两人下面是8个高级经理部，就是8个大的业务单元。在8个业务单元下面，是一些具体的业务部门。

　　8个业务单元中，市场的最前沿有4个销售事业部，也就是东西南北四个大区。在总部有4个大的业务领域，由四位副总经理来分管。也就是说，在2位执行副总之下，有8个分管某一个业务领域的销售公司的副总经理。

　　8个一级经理部门，都是中德双岗制，在个别二级部门也是双经理制，“有利于融合中方对中国消费者、对企业业务优势的了解和德方的全球经验，真正形成一汽大众营销体系方面的优势，来支撑百万辆营销体系能力的需要。”胡咏表示。

　　由于厂家对经销商直接的市场支持、政策支持和管理支持，经销商降低了各个环节成本，提高了盈利能力，胡咏的营销变革在经销商层面获得了很大支持。今年上半年，一汽大众以超过32万辆的终端销量，夺得上半年车市销量冠军，同比增长21%。