丰田模式走下神坛 需求规模与精益模式平衡

    一切并非巧合。丰田在其获得最大成功的两个市场，也同时遭遇了前所未有的信任危机。当长期罩在丰田模式上的光环瞬间褪去，人们看到的或许就是一场营销游戏。

　　金融海啸，把刚刚登上世界第一位置的丰田晾在了沙滩上。

　　会有很多汽车企业在这场寒潮中倒下，诸如美国三大，但没有人会想到丰田会是美国三大之外最受伤的汽车巨头。就在去年的这个时候，丰田的精益生产模式仍然被世界范围内的众多汽车企业家、非汽车企业家们推崇之至，尽管这种模式现在看来，仅且唯一只在丰田获得了成功。

　　此前被神话了的丰田，此时决定回到原点，反思成为丰田人的必修课，但是谁能保证，这种看来很有必要的反思，能让丰田对于自己的未来有一个清晰而又明确的判断。

　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，对精益生产模式本身进行反思可能更有效果，丰田现有的精益生产模式，是否能够承载丰田每年近千万辆的庞大生产规模？在规模效应和精益生产之间，丰田能否找到一个平衡点？

　　《汽车观察》得出这一结论的理由简单而又充分：丰田在美国和中国市场规模达到顶峰的时候，也是丰田产品质量问题出现最多的时候。

　　毛利悟踏上了回日本的班机，这一次他不用再购买往返机票了。这位一汽丰田在中国的销售高管完成了在中国的任务，在经济危机对于汽车产业影响日趋明显的时候，在这种影响越来越多的体现在丰田品牌上的时候，毛利悟载着更多的荣誉离开了，走之前，他笑着感慨：“我们的时代结束了。”这句话说给一汽丰田的团队，但不经意间也印证了目前丰田在中国的尴尬境况。

　　在毛利悟回到日本的时候，稻叶良睍却以董事身份重返丰田，负责丰田北美所有事务。他曾在1999年~2003年负责丰田美国销售公司，为丰田在美国市场的拓展立下了战功。但等待他的北美市场，一开始就没有给他好的见面礼。由于新通用的放弃，日本丰田公司表示正在考虑清算与通用在加利福尼亚州的合资工厂NUMMI的资产。

　　人事的变动从来都是市场波动的延续，丰田也不能例外。中国和美国市场的双重低迷不是偶然，丰田在这两个最重要市场同时进行新的人事布局也就不是巧合。对于丰田最为重要的两个市场来说，销售主管这个位置得到前所未有的重视。但是，问题真的只有销售那么简单吗？

　　速度与规模双重诱惑

　　“车到山前必有路，有路必有丰田车”，尽管有这样响亮的标语为丰田在中国进行潜移默化，但是中国市场对于丰田来说，依然只是起了个大早，赶了个晚集。这一局面，在丰田前社长奥田硕任内得到改变。而奥田硕和他的接班人，恰恰是丰田全球疯狂扩张战略的实施者，中国市场这颗重要的旗子，他当然要好好谋划。

　　“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴(或实现独资)，与一汽和广汽合作——在中国形成“南北夹击”之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”，这是奥田硕为丰田制定的中国“三级跳”发展战略。

　　此后几年，丰田在中国一直按照这个步骤实施着这个扩张战略。以2002年8月与一汽集团签署战略合作协议为标志，丰田在中国市场以一种王者归来的气势攻城略地。

　　从2002年10月丰田在中国生产的第一辆轿车威驰在天津丰田公司总装车间下线，在未来的一年时间里，成都一汽汽车有限公司在成都正式挂牌成立、一汽丰越汽车公司正式挂牌、霸道及陆地巡洋舰先后上市……丰田的速度无人能及。

　　这个速度，在丰田的决策者看来还不够，因为，还缺少规模。于是，顺理成章的，利用自己手中多出的一张“合资牌照”，丰田与广汽合资。随后，凯美瑞旋风刮遍中国。

　　奥田硕的战略构想在此时得以基本实现，丰田效仿大众在中国“南北大众”的布局，构筑了“南北丰田”。也许，在速度和规模上，丰田在中国市场上都达到了一个高度，奥田硕及丰田决策者有理由相信，中国市场会是另外一个北美市场。那么就让我们把目光投向丰田全球市场的另一重镇——美国。

　　让对手成配角

　　即便在以一种让人羡慕的速度和规模征战中国市场，但是对于此时的丰田来说，美国市场的重要性依然排在了第一。

　　2003年8月，克莱斯勒公司稳坐多年的全球第三席位被丰田公司夺走，全球汽车公司前三甲第一次有了美国以外的公司；此后还不到4个月，欢度百年华诞的福特公司虽然走出了亏损的泥沼，好心情却被丰田公司的生日礼物冲得烟消云散：丰田以678万辆的销售成绩取代福特，成为全球汽车销售的亚军，福特以6万辆之差屈居季军。

　　虽然2003年丰田公司距离通用汽车的销量还有182万辆的差距，但如果丰田“未来10年将全球汽车市场占有率提高到15％”的计划实现，2003年以14.2％的全球份额占据霸主地位的通用汽车就有可能向丰田俯首称臣。在成为全球制造业的“公共课老师”之后，没有人敢轻易断言丰田的狂妄。

　　历史选择了渡边捷昭。2005年2月，在丰田公司“潜伏”了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总裁。他的至理名言“拧干毛巾上的最后一滴水”。

　　毕业于庆应义塾大学经济学系的渡边捷昭，在日本商圈里向来以成本控制能力著称，是出了名的“成本杀手”。2000年，当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划，目标是使180个主要零部件的价格砍低30%。渡边捷昭将采购范围扩大到日本以外的供应商，比如从韩国浦项钢铁公司购买钢材，与德尔福签定更多订货合同。

　　2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC21计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。总之 ，其核心就是控制成本，增大产能。

　　当然，精益生产模式依然备受推崇。虽然丰田早已确立了行业领先制造商的地位，但此时的丰田仍然寻求提高生产效率的办法。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。

　　这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤。系统本身除了具有令人难以置信的弹性（丰田可以很容易在 8 种车型之间转产）之外，安装成本也比原来减少 50%，改装生产新车型的成本也减少 70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要三个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。

　　超越通用，让对手成为配角，这似乎成为了奥田硕继任者渡边捷昭的唯一目标。

　　花开

　　好像在人们还没有任何准备的时候，丰田火了。

　　这对于渡边捷昭来说，应该是一件很幸福的事情，其推行的快速扩张战略，同时在美国市场和中国市场开花。

　　在2006年，丰田凭借在美国市场销售汽车超过250万辆的成绩，击败当时的戴姆勒-克莱斯勒公司（全年销量近240万辆），首次杀入年度美国汽车市场前三甲。

　　而在中国，丰田的势头也无人可挡。这一年，丰田在中国销量猛增68%，达到 30.8万辆。也就是在这一年年底，丰田在北京举行了新COROLLA全球首发仪式，第10代新COROLLA率先在中国亮相，新COROLLA的中文名称为“卡罗拉”。

　　作为丰田抢占中国市场的最有力武器，卡罗拉被赋予了更多的意义。在随后的2007年，按照丰田自己的说法，卡罗拉确实也成为了汽车市场的大明星。卡罗拉加花冠的组合，被人称为了“黄金搭档”。但是，铺天盖地的宣传，让卡罗拉披上了神秘光环的同时，注定也成为丰田不能输的一颗棋子。

　　不光是卡罗拉，凯美瑞在这一年也复制了它在美国市场创造的神话，在中国市场的年销量突破17万辆，创造了中国中高级车市新的年销量纪录，以12个月全胜业绩夺取中国中高级车市销量总冠军。

　　卡罗拉和凯美瑞的同时爆发，一汽丰田和广州丰田的同时发力，让丰田在中国达到了一个巅峰时刻，2007年丰田再次以超过60%的增幅，让自己在中国市场的位置，仅次于德国大众。

　　2008年，通用保持了76年的世界“老大”记录作古，丰田登基。

　　花谢——不是巧合

　　也许，规模和速度那一长串炫目的数字让丰田忽略了另外一组数字，无论是在美国还是在中国，丰田快速扩张的2005年到2007年这三年间，丰田汽车产品的召回速度也是无人能及。

　　在美国市场快速扩张的2005年到2007年间，其召回的速度也是增长了三倍有余。产品质量的缺陷，最直接的受害者也是销售数字。接二连三的车辆召回事件使丰田在美国市场的处境也逐渐被动。2007年的7月份，丰田在美国的销量出现3年来的最大滑坡，无论是凯美瑞，还是雅力士，都同比下滑了两成有余。

　　而这不是一个偶然现象，数据显示，这一年，丰田在美国市场的销售数字已经连续数月出现下滑，除了美国汽车市场低迷的外部因素之外，在人们的心目中，丰田汽车的质量可靠性也开始动摇。

　　当时美国的《消费者报告（Co n s ume r Reports）》杂志称，出于对车型可靠性的顾虑，将把包括2007款V6凯美瑞、四轮驱动的V8 Tundra皮卡和全轮驱动Lexus GS在内的三款丰田车型从该杂志的2008年推荐购买车型的名单上删除。与此同时，按照该杂志的调查结果，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2006年的第一名跌至第三名。

　　“《消费者报告》将不再推荐任何一款丰田制造的新车或者改款车，除非它能够提供一份详细的可靠性数据”，该杂志曾如此表示。

　　雪上加霜的是，在中国，丰田也遭遇到了类似的情况。尽管中国的法规完善程度与美国有着根本的差异，但这还是不足以挽救丰田汽车的声誉。

　　2008年下半年的连续两个月，丰田在中国市场连续发布两次召回达12万辆之多，涉及产品包括因变速箱问题被召回的威驰和花冠、由于电动转向机总成（EPS）电机轴表面工艺处理原因被召回的皇冠和锐志。厄运在2009年4月得以延续，在国内人气非常旺的凯美瑞因刹车问题召回26万辆，而这还是在媒体强烈曝光后的无奈召回。

　　不光如此，关于丰田汽车的投诉也在与日俱增，在中国民间对丰田汽车质量的投诉已经形成一股力量，并演化成一个时髦的词汇“质量门”。

　　虽然丰田中国在给《汽车观察》的书面回复中，一再强调金融危机本身对于丰田的影响，但是在如此多的“质量门”事件面前，丰田自己也不得不承认，自己失去了一些原本应该固守的东西。

　　知名汽车行业分析师贾新光对《汽车观察》表示，丰田现在最大的危机就是没有固守住自己的核心理念。精益的最终结果应该是安全可靠的产品，而不仅仅是一个好看的销售数字。丰田这些年急剧的扩张，精益的核心理念却并未贯彻到底，产品出现质量问题也就不足为奇。

　　A D AC(全德汽车俱乐部) 中国区总经理Guntram Kleine先生的说法验证了贾新光的判断，Gunt ram Kleine对《汽车观察》说：“从我们每年在德国300多万次道路救援的统计数据来看，让我印象深刻的是，曾经丰田、日产等日系车的故障率非常低，尤其是丰田在排名中始终占据着第一、第二的位置，而近十年来下滑的却非常厉害，我想从这个角度可以看到丰田今天面临的困境。”

　　寻找平衡点

　　前丰田汽车会计师横井博文曾说：“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’，在丰田章男能够接手之

　　前主持工作。时机成熟时，渡边捷昭很容易被取代。”

　　2009年6月23日，丰田汽车在北京召开了定期股东大会，董事会对公司新董事进行了选任，正式宣布前副社长丰田章男被任命为新一任社长，前社长渡边捷昭升任为副会长。到了必须反思的时候了。71年来，这家汽车公司首次面临亏损，这让家族第四代长孙丰田章男浮出水面，日本媒体用“大政奉还”形容这次交班。对52岁的丰田章男来说，没有什么比在这个时刻接班更具挑战性的了。

　　丰田章男被看作是带领丰田汽车走出困境的最佳人选。这位从丰田最基层干起的丰田家族人员，也许更能理解精益的核心，即丰田应该为消费者提供可靠耐用的汽车消费品，而作为这个核心的灵魂，产品质量控制无疑的是最重要的元素。一个谁都明白的道理是，质量是品牌的支撑点。

　　在2008年底的广州车展上，丰田汽车（中国）投资有限公司执行副总裁野崎松寿表示，面对眼前的困境，丰田要“回归基本”。

　　但是目前来看，丰田似乎还是崇尚营销至上。而在丰田营销的三板斧中，首先让丰田颇为自得的，恰恰就是丰田的品牌号召力。只是在层出不穷的召回事件中，这一丰田用漫长时间积累出来的最为优厚的资源，已经被浪费殆尽。

　　在长期的公关宣传中，燃油经济性即性价比也是丰田强调的核心要素，但是这一要素在丰田身上，却并未得到坚决的贯彻和实施。在中国汽车市场发生变化的时候，丰田的当家产品卡罗拉却还在一味强调自己的性价比，只是这个性价比，在马自达6“A级车+一万元=B级车”的广告宣传中，成为了一个笑谈。

　　而与此相对应的是，性价比这个词用在韩系车身上，似乎更为恰当。市场也用数字响亮的回应了丰田，什么叫性价比。伊兰特加悦动的黄金组合，把卡罗拉加花冠的组合远远的抛在了后面。

　　贾新光对《汽车观察》特约记者表示，卡罗拉的问题只有一个，定价过高。这样丰田产品在美国市场最突出的优势，在中国市场根本没有显现。也许原因只有一个，中国的消费者好忽悠。

　　但美国消费者显然不好忽悠，不知是不是巧合，韩系车的强劲表现，不仅仅在中国，在对于丰田最为重要的美国市场，他们依然表现抢眼。在北美所有汽车厂商度日如年的时候，韩系车在美国不断蚕食原本属于丰田的份额，法宝只有一个：性价比。当然，前提是产品质量可靠。这或许让丰田有些无奈，自己最擅长的空间，已经不知不觉在自己遗忘的过程中，被后来者学到了精髓。

　　只能在数字上去忽悠了，丰田营销三板斧最后一板斧便是数字营销游戏。5月，受大环境影响，主流乘用车生产企业销售形势一片火爆，很多企业都超额完成了预期的目标，但没有一家企业公开调高自己的销售目标，而全线产品下滑的丰田却早早的站了出来，宣布调高销售目标，其中一汽丰田的年度销售目标由38万辆调高至40万辆。

　　也许是“狼来了”的故事太过俗套了，所有的人对于丰田这个举动都心照不宣。媒体的评论更是一针见血：丰田想通过提高预期销售数字来制造产品热销的假象，从而迷惑消费者去购买其产品。

　　对于丰田来说，品牌优势在层出不穷的召回事件中不断丧失，性价比的优势被韩系车取代，数字营销不再有效，问题的根源又在哪里？

　　贾新光的评论很经典，“丰田说他们要回到原点，但是没人知道原点是什么，除了他们自己。”

　　丰田章男一再强调，丰田要回归精益本身。但是对于一个追求利润的企业来说，如何在规模与精益这种模式之间找到平衡，显然更为重要。