菲亚特回归中国 广汽菲亚特前景令人期待

　　一切伟大的世界历史事变和人物可以说都出现两次，第一次是作为悲剧出现，第二次是作为喜剧出现。菲亚特在中国的历史或许就是如此书写

　　北京西四环边上的一家菲亚特4S店里有些冷清，大厅里停着3辆博悦。一个中年男人围着车高高低低看了几圈，自言自语“这车轮胎真厚，轮胎真厚”。没有销售上前跟他搭茬，他是来做保养的派力奥车主。

　　销售正坐在办公室电脑前，他说现在的情况就是这样，卖进口车不可能有太大客流，店里从去年9月开始销售3款进口车，一共卖出去几十辆。之前南京菲亚特最好的时候，一个月能卖300多辆。

　　这是菲亚特在北京的2家经销店之一。

　　在可预见的未来，这种情况会得以改变。

　　2009年7月6日是具有转折意义的一天。当天，在中国国家主席胡锦涛和意大利总理贝卢斯科尼的见证下，菲亚特集团首席执行官马尔乔内和广汽集团董事长张房有在意大利罗马签署协议。它显示在中国有过失败经历的菲亚特开始了新的充满想象空间的新旅程。

　　双方计划用总投资超过4亿欧元（折合人民币超38亿元）的资金，在中国成立股份比例为50：50的合资企业，以生产轿车和发动机。合资公司推出的首款车型为中级轿车领雅（Linea），首款发动机为FPT菲亚特动力科技的Fire 1.4升（120马力和150马力T-Jet ）涡轮增压汽油发动机。

　　立竿见影的变化还需时日，但与之前无尽的等待相比，经销商们看到了明确的曙光。从现在到广汽菲亚特产品下线销售之前，菲亚特经销商需要等待光明。

　　“菲亚特从未离开中国，也永远不会离开中国”这是菲亚特方面自2007年底结束与南汽的合资后最常向媒体讲的两句话。现在，不再需要没完没了的解释和表态，他们终于可以斩钉截铁、踌躇满志地说——“我回来了”。

　　这一别19个月，沧海桑田。

　　19个月前，中国是全球第二大汽车市场，如今已跃居第一。19个月前全世界最大的那个汽车公司，如今已经轰然倒地。但是，菲亚特已经从那个濒临破产、净亏损高达15亿欧元的企业转变为全球少有的盈利汽车公司。

　　第一次的失败之后，菲亚特用19个月的时间确定了在中国的第二个合资伙伴，对于瞬息万变的中国车市来说，这未免过久，况且到国产车上市，还需要2年时间。3年半，菲亚特在中国的损失难以估量。

　　但谨慎和稳健是必须的，这既是第一次合资失败的代价，也是避免下一次重蹈覆辙的必要条件。

　　“确实，在中国，你耽误一个月都非常可惜。但是，在这样一个市场，会保持长期的增长趋势，在中国哪怕两年以后才能恢复产品，对我们同样是无价之宝，我们追求战略性的发展。”操着一口熟练中文的菲亚特（中国）商务有限公司董事长孟斐璇对《汽车商业评论》说，“为此，我们能忍受这么长的时间。”

　　一个是在全球积极扩张的跨国巨头，一个是在中国迅速上升的强势企业，并且二者都有过合资失败的经历，彼此更懂得如何避免失败，广汽菲亚特的前景令人期待。

　　全球扩张中的中国版图

　　对中国市场的不抛弃、不放弃是这个世纪里任何一家跨国汽车公司都会做出的理性选择。从2002年乘用车销量首次突破100万辆大关以来，中国每年的增长速度均保持在两位数，在全球百万辆以上规模的市场中，这是惟一的——并且至今没有停下来、慢下来的迹象。中国之于跨国汽车企业，来得再晚也胜于不来。

　　但在四五年前，要让菲亚特对中国有如此大的耐心和投入并不现实，那时的菲亚特是泥菩萨过河，自身难保。2004年6月，当马尔乔内（Sergio Marchionne）接任菲亚特集团CEO时，这个欧洲小型车之王已经在2001至2004年连续亏损了120亿美元，手头的现金只够支撑数月。情况糟糕到当时的车业老大通用在这个小兄弟身上看不到任何希望，于2005年不惜以15.5亿欧元的“分手费”结束了双方为期5年的联盟。

　　马尔乔内以其剃刀般锋利的作风迅速剔除了菲亚特陈积多年的多余平台、庞杂产品和重复劳动，拆除了菲亚特复杂的层级管理体制，取而代之的是扁平化的管理结构，由少量的管理人员做出快速决定。几位前高管在20分钟谈话后就结束了在菲亚特的职业生涯。

　　管理结构和决策程序的改变大大加快了产品推陈出新的速度。马尔乔内掌权之后迅速推出的新一代朋多和熊猫重新成为在欧洲畅销的小型车。此后，由他大力推进的两个项目，经典车型菲亚特500的重出江湖和新车菲亚特博悦的热卖，让菲亚特复兴的步伐进一步加快。

　　马尔乔内具有非凡的市场直觉，其倡导的将时尚流行元素与汽车设计风格结合，让原本老迈的品牌逐渐年轻化，吸引了追求个性的年轻购买人群，使菲亚特重新成为充满活力、令人喜爱的品牌。

　　只用了18个月，马尔乔内便让垂死的菲亚特实现扭亏为盈，到2007年，菲亚特在全球销售汽车223.4万辆，与2006年相比，销售额增长12.8%，利润增长13.1%，实现营业利润8.03亿欧元，是2006年的3倍。2008年在经济危机的重挫下，菲亚特在意大利本土市场68.9万辆的成绩虽比2007年下降11.87%，但仍然成为少数几家可实现年初目标和盈利的汽车厂商。

　　复兴只是马尔乔内在菲亚特的第一步，扩张则是其更大的野心与手笔。

　　恢复元气后，马尔乔内让这家立足于欧洲的家族企业的版图不断扩张与强化，其在巴西、俄罗斯、印度、土耳其的投资与规模迅速增长，原本处于汽车厂商二级梯队的菲亚特开始窥视第一阵营。

　　要进入这个阵营，全球前两大市场美国和中国是必争之地，此二者偏偏是菲亚特的软肋。

　　经济危机成为菲亚特的天赐良机。2009年6月，菲亚特接管已进入破产保护程序的昔日美国“三大”之一的克莱斯勒，持有后者20%股份，在完成合同规定的目标后持股比例将上升至35%。在还清公共债务的前提下，菲亚特还可将持股比例进一步提升至55%，实现绝对控股。马尔乔内成为克莱斯勒集团的CEO。

　　这桩影响全球汽车格局的并购的最非凡之处是菲亚特不需要支付一分钱的现金，它只需要提供生产节能小型汽车的平台，供克莱斯勒在下属工厂中进行生产，以扩大克莱斯勒公司目前的产品线，以及和克莱斯勒共享包括节能环保的动力系统技术在内的技术。

　　而借此机会，菲亚特轻易拥有了克莱斯勒在北美所拥有的14家组装厂、26条轿车和卡车生产线以及数千个经销商网络，让菲亚特产品打入美国市场变得轻而易举。

　　在菲亚特面前，美国人也不得不品尝在中国司空见惯的“以市场换技术”的滋味。兵不血刃地攻破美国市场后，菲亚特的扩张版图只剩下了一个大的空白，如今的全球最大市场——中国。

　　那些擦肩而过的伙伴

　　在中国生活了十多年并娶了中国妻子的孟斐璇应该对2007年的圣诞节刻骨铭心，翌日，南京菲亚特化为一个历史名词。

　　在做出决定前，孟斐璇2天没有离开办公室，包括平安夜。这个曾经打造了北京壁球梯级联赛和首部中文壁球规则，担任过全国体育大会壁球比赛裁判长、中国壁球协会裁判委员会技术顾问的意大利人感受到了前所未有的中国压力，他应该在感叹，汽车市场的残酷远非壁球赛场可比。

　　那时节正是菲亚特全球迅速复兴的顶点，所到之处高奏凯歌，惟独在中国一败涂地。

　　相比之下，菲亚特集团汽车股份公司中国首席代表保罗•阿尔贝利诺的肩头和心头都要轻松一些，他临危受命的使命之一就是妥善处理与南汽的分手事宜，另一大使命则是为菲亚特在中国寻找下一个合适的伙伴。

　　寻找新伙伴的工作在南京菲亚特解体前就早早展开，并且一度离成功很近。

　　2007年8月，奇瑞与菲亚特签署《谅解备忘录》，双方表示将按50:50共同出资成立合资公司生产乘用车。拟在安徽芜湖成立的合资公司将生产和销售菲亚特集团汽车旗下的阿尔法•罗密欧和菲亚特品牌汽车,以及奇瑞品牌的汽车。合资公司计划于2009年投产，预计年产量为17.5辆。

　　事实上，据业内知情人向《汽车商业评论》透露，菲亚特与奇瑞的接触从一年多以前就已开始，双方计划以奇瑞为菲亚特代工生产汽车开始，待条件成熟再成立合资公司，全面合作。但因为在具体合作细节上一再出现分歧，令双方未能如愿走到一起。在代工项目中，奇瑞只愿意出土地、厂房、人才，不愿与菲亚特一起投入资金做车身覆盖件模具，而菲亚特希望按照惯例一起投资，双方各不让步。

　　业内人士分析，国内模具制造企业做不了菲亚特车身模具是事实，因而只能让日本或台湾的企业做，费用不菲，起码几千万美元，而奇瑞战线拉得极长，对现金使用非常谨慎，这让奇瑞非常为难。

　　据说，奇瑞同时认为菲亚特前期只承诺把阿尔法•罗密欧159和菲亚特D200（领雅）给奇瑞代工，而没有承诺更多的车型，投资回报不合理，故而放弃合作。

　　《汽车商业评论》了解到，当时一些难以预料的外部因素也影响了合作的进展，比如“流域限批”政策。

　　从解决广汽燃眉之急到合资

　　2007年7月3日，国家环保总局通报，针对国内当前严峻的水污染形势，环保总局即日起对长江、黄河、淮河、海河四大流域部分水污染严重、环境违法问题突出的6市2县5个工业园区实行“流域限批”。芜湖经济技术开发区不幸进入了“流域限批”的黑名单，这意味着只有芜湖经济技术开发区的环境治理达标了，国家环保总局才能取消对这个地区的“流域限批”政策，园区新企业的环评才能开展。芜湖市政府随即启动了对重污染企业的整改，奇瑞与菲亚特项目或多或少受到影响。

　　此后，菲亚特与奇瑞马拉松式的谈判断断续续，走走停停，忽明忽暗，双方情况的微妙变化令博弈的天平反复倾斜。在上汽与南汽合作的消息传来，而南汽还未明确表示要剥离菲亚特时，上汽的加入显然为菲亚特加重不少筹码。而奇瑞与克莱斯勒的合作、与量子汽车的签约也一度让奇瑞与菲亚特结合的冲动不再那么强烈。至2008年经济危机袭来，双方更要谨慎行事。