于洪江行而论道背后深藏不露的营销攻略

　　需求是被发现出来的

　　这得先从于洪江为正在主推的Mazda6睿翼提出的“新手老手通吃”论开始。《汽车商业评论》认为这种概念造势有失之生硬的嫌疑，是文字的游戏和狂妄的废话，作为司机的消费者，无非就是新手老手两种，它等于说睿翼是适合所有人开的一部车。

　　2006年，卖Mazda6轿跑车时，他大讲蓝海战略，强调发掘新的蓝海，现在这样的营销新概念等于是放弃了对消费者的区分，有别于蓝海战略的本意——发现别人没发现的潜在需求，然后想办法满足之。

　　抽烟极凶的于洪江回答得很干脆。他说：“那时候，蓝海战略这个词比较时髦，我借它的知名度提升我的产品的知名度。这次我为什么不说了？因为蓝海战略时间长了，大家也忘得差不多了，说它也不助于提高我的产品知名度，所以我干脆就不提了，但是理论基础基本还是它的。”

　　于洪江认为，“新手老手通吃论”强调的是对新手的关注，他觉得大家原来对新手的态度都不对，都埋怨新手不懂车，理解不了产品的精髓，没有把新手的不懂当成一种需求。“老手是我传统的优势领域，那个我一定要拿到的；然后新手这一块需求，别人都没有发现，恰恰我发现了，而且我的产品正好能满足他，那我就变成了优势了”，而对新手的关注实际就是发掘了新的蓝海。

　　那么睿翼的产品如何能够满足新手的需求呢？

　　从这款车的产品系列可以发现端倪。一般产品推出时，总是高端型加标准型，标准型靠低价吸引用户，睿翼没有标准型。于洪江说：“因为我要想做到新手老手都适合，保证新手的行车安全。比如前雷达，一般都是在高端车型才有，我这里最便宜的也有，换挡拨片我最便宜的车也有，我不减。”

　　睿翼“驾驶零难度，停车零难度”的补充提法更显示出其为新手服务的意味，因为这是一般新手最需要提供帮助的地方。新手停车看不准距离，离一米多远就不敢往前开了。而且，现在各小区停车位越来越紧张，停车位置受限制，新手的水平没有雷达提供帮助很难停好车，所以于洪江强调保证新手安全的装备不能减。

　　于洪江说：“我虽然说定位是新手老手都适合，但是我们上市场第一拨先抓的是老客户，就是老手，老手有什么好处呢？老手懂车，我们本身的产品特性就是对老手去的。他对车的口碑有领袖价值。”

　　一汽马自达希望睿翼能够最终做到中高级轿车销售的前三名。在凯美瑞、雅阁、帕萨特等传统强势对手依然雄风不减的当下，在类似东风本田思铂睿、别克新君威、斯柯达昊锐、雪铁龙C5等竞争对手层出不穷的今天，于洪江的担子还是非常沉重。

　　于洪江承认该来的对手到今年年底将会都来了，但是对于睿翼，他还是充满自信。一切都才刚刚开始。

　　《汽车商业评论》问他营销当中什么最重要，他回答说，理解消费者的需求最重要。再问他怎么做到理解消费者的需求，他的答案是“通过非常枯燥的调研和数据研究，发现别人没发现的潜在需求”，“如果你能够把它发掘出来，并且满足它，那你就可能在市场处于领先地位。谁能够领先一步，领先一两年，就很厉害了。”

　　那么消费者的这种需求究竟是发掘出来的还是被创造出来的呢？于洪江肯定地说，需求是不可能被创造出来的，营销人员只能通过下苦功夫去发掘它，而不是创造概念忽悠消费者。“作为大营销概念的话，我觉得准确把握需求是最关键的。第二是你有实力能够满足这种需求。”于洪江说。

　　一次极具策略的降价

　　从7月20日起，一汽马自达将开展首批睿翼车主回馈活动，免费为首批车主将车型升级至导航版。

　　官方的解释是，因睿翼受产能限制，目前已经提车的数千位睿翼车主绝大多数都等待了数月时间，此举表达了对车主耐心和品牌忠诚的感激之情；二是，装备了I-WING智能导航系统的睿翼配合其他设备将给用户带来便利感受以及行驶安全保障（尤其是开车不久的“新手”）。

　　这显然是一汽马自达应对市场需求的迅速反应。先前在一汽丰田汽车销售公司任职的一汽马自达市场部部长卜红升告诉《汽车商业评论》，虽然执行起来可能不太完美，但是在这里比在丰田体系反应更加迅速。

　　翻看一汽马自达的历史，2005年初根据市场形势进行的一次极具策略的降价，成为公司建立以来最大的转折点。

　　2003年Mazda6上市之初赶上中国车市井喷的好时候，轻而易举赢得了开门红。次年车市遇寒流，销售形势急转直下。在市场逆境中，很多厂商为了完成销售任务一而再再而三地降价。一汽马自达该何去何从？

　　而且，于洪江考虑到的另外一点是，在市场萧条时大家都打价格战，此时跟风降价对量起的作用不会很大，而对品牌的伤害可能巨大，最终会得不偿失。

　　品牌形象和体系能力尚未健全的一汽马自达还是选择了挺住。代价是惨重的，最低时马6全国单月销量不足1000台，几乎被市场抛弃。一汽马自达当时可谓在钢丝上跳舞，不断经受震荡考验。

　　于洪江还是沉住气，努力挺住。2005年初，市场乍现回暖迹象，此时抛出重磅炸弹——Mazda6降价4万元，业内震惊，效果立竿见影——单月销量直冲7000台、8000台，开始供不应求。

　　而这并不出于洪江的意料。他认为在市场冷的时候出降价牌效果不好，市场回暖的时候效果最好，根据这个原则，一汽马自达坚决不在市场冷的时候出牌。到2004年底开始感觉到回暖了，这时候果断出牌，一步到位。

　　“出牌力度要够，你分4次降4万元，还不如一次降4万元。”他的理由是，“用4根指头挨个戳不如握成一个拳头打出去。如果我们在2004年跟大家拼消耗，一点点把价格拼下来，不会有这样的冲击力。”

　　与同级车蒙迪欧相比，后者在2004年逐渐降价的总幅度与Mazda6的4万元相当，而且销量远高于Mazda6，但是到2005年通过一次性降价，Mazda6一举超越蒙迪欧，并且在之后二者的竞争中一直稳居上风。

　　这一战成为关键转折点，Mazda6从此改天换地。2005年，它的销量为50131辆，同比增幅为40.18％，远高于当年轿车同比19.82％的销量增幅，这是这款中高级轿车来华以来最为辉煌的一年。

　　一汽马自达北京华日通4S店总经理张辉对那次转折记忆犹新：“之前我们平均月销量在50辆、60辆上下，从那以后没下过100辆。”

　　你必须把握好这个平衡

　　自2005年初那次一次性大降价后，将近有两年的时间，Mazda6的价格保持了一个稳定状态。有观察人士认为，2005年9月Mazda6第一次小改款车型上市时应该采取降价策略，但是一汽马自达没有这么做，结果导致2006年尝到了苦果，当年销量46022辆，同比下滑8.19％。

　　这样的判断有失公平。

　　2005年底，一汽丰田锐志的上市，它使Mazda6迎来第一个强敌。这无疑分流了Mazda6的消费者，如果仓促降价迎战，显然是一个甘拜下风的昏招。

　　营销，顾名思义包含了营造品牌和销售产品，营造品牌着眼于长远利益，而销售产品关系到短期利益，二者相辅相成、对立统一。降价是门艺术，关系到当前的销售，也影响长远的品牌。

　　任何一个搞营销的人，需要在销量和价格之间找到平衡点，光把价格定得很高，价格高本身就对品牌是一种正向作用，但是没有量，品牌也上不去。有销量，价格太低，也就形成一个低价品牌。

　　于洪江对《汽车商业评论》说：“这个平衡很难把握，但是你必须得把握好这个平衡。这个平衡点不应该以盈利多少而是根据你自身的实力来决定，价格别太低，但是还要有一定的量。”

　　因此，Mazda6在2007年到来之前，一直没有采取降价策略。而2007年来到之后，它已经到了上市的第5个年头，对于几乎只有一款马自达汽车产品的一汽马自达来说，降价成为一个必须。

　　Mazda6迎来一个销售的小高潮，当年销量达到53994辆，同比增幅17.32％，遗憾的是，这个数字低于当年全国接近22％的平均增幅。 它证明，从上市时间的久远来说，Mazda6已经不再新鲜，但是它也说明，如果辅之以适当的价格策略，这款车还是能赢得潜在购车者的青睐。

　　2008年4月北京车展期间，于洪江宣布，Mazda6的2.3L顶级豪华版降价2万元，售19.98万元，而2.0L基本型的价格直接拉低到16.98万元。同时，它开始利用大篇幅广告阐述Mazda6的另一个形象“A＋1＝B”，即购买A级车的消费者加1万元即可买到属于B级车的Mazda6。

　　这次降价直接让Mazda6焕发出了新的生机。2008年，Mazda6销量达到69794辆，同比增幅29.3%。更重要的是，这次降价也为第二代Mazda6睿翼与第一代Mazda6同台出击奠定了基础。前者主攻B级车的中高端市场，后者则发挥余热，主攻A级车的高端和B级车的低端市场。

　　于洪江认为，性价比优势是Mazda6畅销的最主要原因，但是其他因素也有不小作用。 “当初引进这款车的时候，我们最担心的就是这个车的造型在那个年代过于前卫。一前卫之后，它的受众面就窄，那我的销量能做多大？”他说，“回头看起来，它的前卫实际上代表了一种造型的发展趋势，现在大家都往动感这个方向走的时候，我的前卫就变得淡化了，变得正好了，所以受众面宽了。”

　　意外返利与阳光行动

　　2008年11月，一汽马自达通知旗下经销商，他们当年从年初到年底销售的Mazda6汽车，每辆车返还现金2000元。于洪江说：“我给钱可不是为了促销，纯是为了提高大家的盈利能力，这是我一汽马自达一贯的理念。”

　　北京华日通4S店总共返现200多万元。“谁能想到啊，年初也没说过有这个政策，200多万啊，跟天上掉下来似的。”总经理张辉至今想起这事还觉得很迷幻。

　　于洪江对《汽车商业评论》解释道：“我们代理商建店有一个基本的财务指标，就是成本费用利润率要达到50%以上。就是，你建这个店，一年全部费用加起来大约是1000万（元），那么你的盈利标准就是所得税后纯利润达到500万（元），我们测量这个代理商能不能达到这个标准，达不到就不建。”

　　2008年车市不景气，经销商50%的成本费用利润率难以达到，一汽马自达决定对经销商进行现金补偿。结果测算，每辆车补贴2000元，经销商的平均利润都可达标。有厂商如此大力度的支持，一汽马自达经销商的盈利能力在去年仅次于东风本田。

　　“让经销商赚到钱”是一汽马自达的原则之一。于洪江说：“说别的没用，代理商投资是为了挣钱，你保持他合理利润，对代理商是最好的。你请他吃饭喝酒那都没有用。”

　　除了在需要时真金白银的输血，一汽马自达在渠道布置上亦是善待经销商，在Mazda6睿翼上市之后，才敢于扩建渠道。“我们以前一直发展比较保守，”于洪江说，“我没那么多量养不活那么多经销商，经销商如果效益不好的话，给用户提供的服务品质可能更差。”

　　2009年初，整个销售网络共有经销商110家，现在准备扩张到180家，今年年底估计全部建成的经销店有160多家。在网络扩张的理念上，于洪江认为，北京现有的9家店已经足够，重点在于填补空白点，特别是中西部地区的空白点，缩短服务半径，必要时，公司对部分经销店实行建店补贴。

　　一汽马自达还举全公司之力强化一些经销商的造血能力。这也是在帮经销商挣钱。

　　2007年，上市已经5年的Mazda6在一些地区的销售已经显示出疲态。针对这一情况，除了价格微调之外，一汽马自达启动了于洪江所说的招牌式的打法——“阳光行动”——集中本部的资源去指导代理商提高自己的销售能力，用一系列营销技术的组合打开当地市场。

　　于洪江不愿透露具体打法，只是给《汽车商业评论》举了一个广告宣传方面的例子。他说：“我们广告费比对手都少，在全国全面展开的话在哪儿都手紧，阳光行动中，我就集中资金重点打一个市场，在一个局部、一段时期内形成宣传优势，再配合店头的集客行动、促销行动把销量拉起来。”

　　2007年的阳光行动集中攻克浙江、广东、北京、上海、成都等地市场，均取得显著效果，北京、上海、浙江的市场份额直接上升50%，尤其在浙江，Mazda6从市场跟随者一跃变成市场领导者，在中级车中超过凯美瑞等竞争对手，与雅阁不相上下。

　　几年下来，阳光行动不仅提高了经销商的盈利能力，也使本部的营销能力获得了本质的提升。“现在才敢说，我们销售公司在行业中营销能力是不差的，包括在英特网上所用的技术，包括在店头所用的技术，实际上主要是通过2007年的阳光行动锻炼出来的。”于洪江不无自豪地说，“现在，我们基本上有把握，想把哪个市场拿下，就能把它拿下。”