周文杰:东风不做机会主义者 战略先行是关键

　　“东风不会做机会主义者，战略先行才是关键。我们要做好自己的功课，当下一次更猛烈的风刮来的时候，我们还能站着。” 

　　中国汽车工业，从来没有像今天这样，被如此频繁地放置在一个有着诸多话题的“筐子”里去谈论。

　　话题不断被制造出来，中国三大汽车集团更是成为这轮产业转移浪潮中的重点关注对象，它们被看作是带领中国汽车工业升级的领头军。东风汽车也不例外。

　　“有这样一群不停游动的鱼，他们是同行的从业人员，他们一直在寻找商业机会，彼此之间的信息有一定程度的穿插，于是整个市场表现得非常活跃，传达出来的信号特别多”，无论是海外并购，还是新能源之争，面对近期市场上所传出的各种新闻，东风汽车公司副总经理周文杰给出了这样一个有趣的比喻。

　　他的音调不是特别高，语速也不是特别快，但语言逻辑却是非常缜密。在他看来，很多表象的信息在市场上被反馈之后，很容易造成一些误解的印象，“市场似乎繁荣得一塌糊涂，而这其中，颇有些哈哈镜的效应。”就像腾中重工收购美国悍马的消息一经传出，很多人都在好奇为何有军车生产基础的东风不出手一样，“因为东风不会做机会主义者，战略先行才是关键。我们要做好自己的功课，当下一次更猛烈的风刮来的时候，我们还能站着。”

　　5年周期滚动发展

　　有观点指出，包括汽车在内的中国制造业正在全球范围迎来大举并购的时代，而这是中国产业经济结构优化升级的最好证明。那么，对于中国汽车业来说，现在是否迎来了真正的并购机会呢？

　　对于这个问题，周文杰并没有正面做出回答：“现在有了这样的讨论话题，但是不是机会就很难说了。”言下之意，突然“冒出来的机会”并不会让东风经营层兴奋不已，企业基调依然是按照既定目标持续稳健地发展。

　　“企业必须要滚动发展，东风近年基本都是按照5年时间段进行规划，而且每年都要刷新一次未来5年的安排，所以很少会因为预料之外的事情而影响计划进程，偶然的机会是会有，但绝对不会是主导”，周文杰说。

　　一个最好的例证则是，东风在6月份成功收购了武汉中誉汽车——浙江中誉在武汉经济开发区的全资子公司。

　　“因为一年前，我们估计微车市场还有相当大的成长空间，加之原有的生产基地已经非常吃紧，因此决定通过收购来进一步扩张产能”，周文杰对《汽车人》表示，产能扩大可以通过新建工厂或者购买现有工厂来实现，这需要根据实际情况来做出对路的决定。如果有合适的现存资源，通过收购、重组、改造，把存量利用起来其实是一个不错的选择，因为这毕竟比新建一个工厂所花费的成本要少很多。

　　事实上，随着国家鼓励自主品牌发展和“汽车下乡”政策的实施，东风小康微型车销售火爆，市场需求旺盛，扩能势在必行。而东风本次收购的，包括武汉中誉450多亩的生产厂房和设备，将用于生产自主品牌的微型汽车，对东风在十堰和重庆两大微车生产基地形成了有效的补充。

　　至于东风下一步的兼并重组计划，周文杰虽未做过多透露，但他指出，这并不是一个新话题，也并不是政府最新的倡导。之所以做出这样的判断，他有着自己的亲身感悟，因为广汽本田与东风日产，都是通过当初的整合改造才形成今天的规模，而周文杰更是广州汽车工业整合过程中的直接参与者之一。

　　“这些年来，行业里真的不乏成功的重组兼并案例，整合后都走向了繁荣昌盛的道路，但却没有一个仅是因为政府下放一纸文件而去完成组建的”，周文杰说，“这不是通过规划就能完成的，企业整合是非常微妙的谈判，必须权衡复杂的商业利益，企业重组是在生与死之间权衡的结果，然后达成的默契，形成共识。像那种都想活得更好，然后我们走在一起了。”

　　当市场还在针对欧宝、沃尔沃等一系列待出售的全球资产进行猜测时，东风汽车却按照自己的步伐稳健地行走，没有参与进这一被炒作得沸沸扬扬的收购大战之中。周文杰笑着告诉《汽车人》：“在我们的视野里，如何更有效地掌控战略资源才是一个长期的课题。”

　　其实，“战略资源”一直都是各个企业所注重的，但可惜的是，在很多时候，真正的“战略资源”总是会因为偶然萌发的一两个市场机会而被削弱甚至忽视，而兼并重组也并非仅仅只是针对一两个整车资源。对于汽车工业而言，市场研究、技术研发、制造系统、供应链条、销售服务网络??整套完整的系统，都决定着汽车企业的核心竞争力。

　　周文杰感叹：“一夜之间，似乎所有的厂商都能制造电动车了，似乎电动车技术在中国已经取得了革命性的进展。但无论是传统的汽车工业，还是新能源领域，都必须是一个完整的系统，对战略资源的掌控必须有清楚的认识。”

　　关于兼并重组，东风有着自己的考虑，但无论如何，东风并不寄望通过这种方式来“做大”，尽管关于量的扩张具有相当的诱惑，但这显然不是以“大”为导向的一个时代了，如周文杰所说：“我们应该看得更清楚一些，如果单纯求大，经常会导致一些愚蠢的行为，与其求大不如一切从生存和发展的实际出发。”

　　成本控制精益化

　　如果按照周文杰所说的5年周期规划，那么现在的东风所努力的阶段性目标是什么呢？

　　“现在最重要的战略目标，是到2010年整个集团的产销规模超过180万辆，希望能够达到15%的市场份额，而且要具备行业里领先的盈利能力”，周文杰给出了答案。

　　为一个老牌大型国有汽车集团，与共和国共同成长的经历造就了东风深厚的积累，因此量的突破以及市场占有率的提升，对于东风而言或许并不是太难，但领先的盈利能力却是极具挑战性，因为这决定着企业的竞争优势，但在通常情况下，成本控制往往又是最容易出现问题的地方。尤其是在金融危机的冲击之下，盈利能力考验着企业的成本控制能力，如果说突发的金融危机带来了什么正效应，在周文杰看来，那就是加深了企业对成本控制的深刻认识，尽管过去也在提倡，但因为没有一个紧迫的大环境，导致某些措施贯彻得不够彻底。

　　比如建一个工厂可以有不同的想法，也有不同的选择，“梦工厂好不好，当然好，它有极高的自动化水平，但是可能会因过高的成本而将我们拖入经营的困境”，周文杰打趣地说道，“从国外单纯引进很好的生产线好不好？几百台机器好不好？也很好，但是如果柔性化程度很低，成本又很高，我们根本没有办法很好地利用，所以工业化投资也是我们控制成本非常重要的一个领域，产能利用率被集团放在很高的位置在考虑。”

　　“现在都在讲汽车行业的成本控制，如何理解？最重要的就是保证我们的商品决策不能有问题，尤其是不可收拾的问题，一旦商品投错一个，做出一个错误的决定，不但损失上亿元的资金，更是损失一年以上的时间，这会使得我们在一线作战的经销商在相当长的时间里缺乏可竞争的资源”，周文杰表示，成本控制已经不仅仅是像以前那样，强调节约一张纸、一度电那样简单了，虽然这种精神还应该继续保持下去，但一定要从战略高度来认识真正的成本控制。

　　以商品投放为例，同样一个基本车型，也许有的厂家需要投入两三亿，但有的厂家可能会花费10亿元以上，这在行业里并非没有先例。因此对于东风而言，如何保证精益地控制车型投入，“这是一个大课题”。当然，这还只是第一步。当一款适合市场需求的商品被确定之后，厂家与供应商需要共同协作，实现制造过程中的生产降成。

　　周文杰告诉《汽车人》：“这是一个综合各方面因素的控制，包括折旧、人工、研发等等，我们叫做成本备用率，也就是说要控制成本所占销售收入的比例，也是一个持续优化的过程。这样的一个体制需要我们与供应商共同开发，与他们结成强有力的利益共同体，共同应对市场的变化。”

　　对于一个完整的汽车系统，周文杰以一个很有趣的比喻将其分为3个部分：“这就像点菜和做菜一样，有着前后关系。点菜的是市场部门，第一个做菜的是研发部门；第二个做菜的是供应商，第三个做菜的就是我们自己的制造系统。”在这三大体系中，并没有轻重之分，但是由于制造系统属于主机厂可以直接控制的部分，所以相比而言，“从决策层和经营层来讲，更多的精力是需要去关心前端的市场需求、商品计划、技术研发以及供应平台，这几个方向更具挑战性，控制成本必须考虑到各方面的因素”，他说。

　　就这个话题谈到东风即将上市的第一款自主轿车风神S30，周文杰甚是感叹：“我们决定导入某一款车，如果在整个过程中，因为成本做不下来，很有可能被枪毙掉，这个过程还是挺痛苦的，但不管是新品牌还是成熟品牌，要生存，基本的做法应该是一样的。”

　　有限资源切勿“切碎”

　　让东风成为舆论关注焦点的，不仅仅只是兼并重组的热门话题。在中国三大汽车集团中，东风汽车因为在新能源领域的快速行动，尤其是所获得的政府大力支持，这都让舆论做出一致的判断：“东风将成为中国汽车新能源领域举足轻重的领头企业。”

　　事实上，随着新能源产业日渐纳入国家的战略轨道，中国车企和跨国公司形成了事实上的对手关系，而中国尚未出台的新能源标准更成为中外对手的“必争之地”。目前各公司都在抓紧进行专利的申请，并希望能够在将来的产业化标准方面，可以行使更多的话语权。

　　周文杰公开表态：“东风作为国家骨干企业，对于国家标准的制定，一直有比较大的影响力，或者说有比较深的参与程度。在新能源汽车的标准制定上，不希望这一部分的工作是由跨国公司来施加决定权，哪怕跨国公司为此付出一部分小恩小惠或是大恩大惠，也不希望他们过多地来左右或者是直接、间接地影响国家标准的制定，大企业应该在这个方面多做一点工作。当然，标准的制定也是一个逐步健全、不断刷新的过程。”

　　不可否认，从核心技术以及专利申请方面，中国的确落后跨国公司很多，这就需要有实力的国有大型汽车集团积极参与其中，发挥带头作用。与一汽、上汽一样，东风正在走这样一条道路，而近期在武汉揭牌的东风电动汽车产业园，被国家知识产权局批复为国家电动汽车专利产业化试点基地，成为目前我国中部地区惟一的国家级电动汽车专利产业化试点基地，证明了东风在新能源领域所得到的国家重视。

　　但也正是因为国家新能源扶持力度对于东风汽车的倾斜，一些评论观点指出：“国家在新能源领域不应该厚此薄彼，对于东风的集中支持将会导致其他同样致力新能源产品的中国车企处于不公平的竞争状态。”

　　面对这样的疑问，周文杰坦然一笑：“提到这个话题，我有一个形象化的考虑。好比一个发烧饼的人来到饥饿的人群中，等待的人都会期望自己能够分得多一些，这很正常。”他告诉《汽车人》，科研资金的分配从来都是一个微妙的问题，东风也未必是分得最多的企业，“如果按照上面那种观点来看，东风岂不是也要愤愤不平？所以这个命题并不存在。”

　　按照周文杰的观点，如何分配国家科研资金其实也即对资源的合理安排，在前沿技术领域，“排长队平均分配”并不一定是最好的选择，“我认为这必须有一个门槛，有限的资金需要集中使用，而获得资源的企业还必须能够有相应的责任承担能力。不是说不允许失败，但失败后的责任必须清楚”，他这样说，“也许大家会说国家在新能源领域投入的资金是空前的，但是如果从全球汽车产业发展历程来看，可能还只是微不足道的部分。”

　　言下之意，资金永远是最缺乏的资源，适当集中反而能做成大事。韩国汽车工业的发展道路可以对此印证，韩国汽车的崛起，与当时韩国举全国之力集中扶持不无关系。

　　周文杰说：“如果资源切得太碎，就相当于是肉末经济，什么都剁成馅儿，等于是优势打散了。”

　　同样的道理也可应用到东风汽车现阶段的发展方针上。当大家都在就兼并重组大谈而特谈之时，东风的首要任务则是将自己的优势资源集中，重点解决集团内部的协同效应。毕竟对于这个大型国有汽车集团而言，过百万的产能规模意味着需要超强的组织协调能力。

　　“我们的规模不算小，同时又要分成若干个经营单位，是不同的作业单元，它们必须有一定程度的合理组合，从而争取协同效应，这是我们现在的第一课题，然后我们才会考虑跨集团、跨企业之间的协作”，周文杰这样补充道。