费迪南德•皮耶希汽车生涯中的感与悟

　　汽车强人费迪南德•皮耶希确实取得了巨大的成功，但是，这位72岁老人的汽车故事还远远没有结束。《汽车商业评论》为您梳理了他跌宕汽车生涯中的感与悟。

　　“在我们家中，孩子们从五岁起就可以坐在副驾驶座上换挡。变速箱当然是不同步的，父亲踩油门，我们孩子当中的某个人试着在最佳的时刻换挡。如果发出了可怕的喀啦喀啦声，那我们这些新手就很长时间不能摸换挡杆了。”

　　“在上大学期间，母亲送给了我两辆残缺的戴姆勒汽车。我将这两辆车的残骸组装成一辆能够短途驾驶的汽车，然后又在车子上贴了萨尔茨的车牌S201。这是辆天蓝色的汽车，至今还能在斯图加特的保时捷博物馆里见到。

”

　　“当我拿到了科技大学的毕业文凭后，家里人非常高兴，因为波尔舍•皮耶希家族终于出了一个真正完成大学学业的人。”

　　说这话的人是当今世界的汽车强人费迪南德•皮耶希(Ferdinand Piëch)。他在其自传《汽车与我》中回顾了他2002年4月前的汽车人生。在卸任大众汽车集团董事长后，他如此感慨：“人生中最刺激的莫过于努力实现自己的设想。如果我已经实现了，或者看到我肯定将会实现，那我会觉得单调无聊。在目标已经实现的状态中，我再也不会产生任何激情，相反心中会感到巨大的空虚。”

　　他在随后出任大众汽车集团监事会主席时曾经表示，“我会警告自己，不要插手日常的管理事务。只要账目没问题，大方针正确，我的工作就算完成了。”但是谁能够料到，不甘于空虚的他此后不仅将当时他选中的大众董事长毕睿德提前赶下了台，而且随后在与保时捷的斗法中成功赶走收购大众汽车的始作俑者——56岁的保时捷董事长魏德金(Wendelin Wiedeking)。

　　保时捷收购大众已经伤痕累累，费迪南德•皮耶希通过反收购保时捷最终将钱留在了两大家族里，债务将由小股民来背负。他让保时捷的继承者波尔舍家族和皮耶希家族在最后一分钟团结在了一起。

　　费迪南德•皮耶希是被誉为“20世纪最杰出汽车工程师”的弗迪南德•波尔舍博士（Dr.Ferdinand Porsche）的外孙。弗迪南德•波尔舍在1931年创建了以自己名字命名的汽车工程公司，1940年代末开始生产以保时捷为品牌（作为姓名的Porsche译为“波尔舍”）的超级跑车。

　　费迪南德•皮耶希大学毕业后先在保时捷公司工作，后来在波尔舍家族和皮耶希家族究竟谁来领导保时捷公司时产生了巨大的内部纷争。他说:“家庭中的矛盾错综复杂：老一代之间，老一代和年轻一代之间，年轻一代的皮耶希内部和波尔舍内部、皮耶希家族和波尔舍家族之间都有矛盾。于是拉帮结派，你说东我说西，明争暗斗全都来了，一片混乱。”

　　作为解决方案，最终，费迪南德•皮耶希和两大家族的所有人都离开了保时捷公司的管理层。他随后将自己全部的人生交给了奥迪和大众汽车。他的结论是：“我想，在当时的混战中，我是最不担心失去什么的人。家族内的纷争，使我想到家族之外去证明自己的能力。我当时就坚信，我到哪家汽车公司都能取得成功，只有在我亲爱的家属当权的公司我不敢肯定。”

　　费迪南德•皮耶希确实取得了巨大的成功，但是，这位72岁的老人的汽车故事还远远没有结束。《汽车商业评论》为您梳理了他汽车人生中的感与悟，希望能够有助于大家未来的思考和行动。

　　技术

　　开发全镀锌技术无疑是我事业上的一个重要闪光点

　　我在保时捷时，用不锈钢材料制造汽车的想法就很吸引我。改进911系列，整个尾部使用双面镀锌的钢板，生产成本只需提高74马克，我们就能造出一个完美的车尾。

　　后来的保时捷董事长福尔曼认为不值得花这笔钱，所以，他不同意使用镀锌部件。两年后他遇到了巨大的麻烦，从加米施–帕藤基兴那样的地方不断打来的求助电话，令他不得不改变看法，甚至于下令使用最昂贵的淬火镀锌的方法。从1976年开始，保时捷推出的所有车型都采用镀锌钢板，成为世界上第一个使用全镀锌钢板的汽车公司。

　　多年来，奥迪80在故障和顾客满意度方面的统计数据都令人非常满意。但是有一点例外：耐腐蚀性。奥迪的喷漆设备陈旧，喷油漆时的准备工作做得也不好。如果运气不好的话，可能两年过后油漆就要开始脱落，车开始被腐蚀。

　　当我们同保时捷就924车型达成一致，准备将这款跑车交给奥迪在卡苏姆的工厂生产时，奥迪获得了使用全镀锌材料制造汽车的好机会。保时捷得到了更好的新车型，我们获得了新技术，可以将镀锌钢板装备在奥迪的车型上了。第三代奥迪100（从1982年起）是第一批使用镀锌材料的奥迪汽车。

　　我们满怀兴奋地将奥迪是“全镀锌”的质量保证进行高调宣扬。这立即对二手车市场上的奥迪产生了影响。以前，如果人们买了奥迪再立即卖掉，要考虑到30%的贬值率。自从采用全镀锌技术后，奥迪汽车的贬值率下降到与奔驰汽车一样，是15%。

　　大众汽车公司奉行的反对全镀锌的原则，直到1993年我去了沃尔夫斯堡之后，才有所改变。作为技术人员和管理者，开发全镀锌技术无疑是我事业上的一个重要闪光点。

　　定名

　　我认为对于这种性能的车，名字中不能有任何柔弱的成分

　　奥迪最出色的地方，就在于它在某些方面有着不可替代的、独一无二的特性。比如在轿车领域中首推的全时四轮驱动技术，就是被世人熟知的Quattro四轮驱动。

　　如今我已确信，全时四轮驱动是大功率轿车不可缺少的技术。这是随着时间的推移，我转变自己的看法后才得出的认识。在我还是孩子的时候，曾亲历菲利舅舅开发cisitalia赛车的过程，他那时所说的一句话总在我脑中回响，“只有雨天才用得上全时四轮驱动”。

　　我头脑中再次产生全时四轮驱动的念头是在20世纪60年代中期，也就是英国跑车公司延森推出拥有4WD四轮驱动技术的前置前驱车型的时候。

　　瓦尔特•特雷泽（Walter Treser）是干起活来不要命的项目负责人，他最先提出quadro这个名字。我认为对于这种性能的车，名字中不能有任何柔弱的成分。讨论了几个回合后，我们最后决定采用小写的quadro这个名字。

　　当我们终于从母公司大众汽车得到批准，可以投产quadro的时候，我们全力抵抗他们反对quadro这个名字的意见。他们认为应该取名为CARAT，作为“全时四轮驱动涡轮双座运动车”的缩写。

　　可以想象，要是我们的车真用了CARAT这个名字，那它会经历多么痛苦而艰难的历程。

　　设计

　　最终的方案应该由设计师决定，然后我们达成高度一致

　　早些年，我并不看重车身的外形设计。我对莱蒙德•勒维（Raymond Loewy）的宣传口号感兴趣（“丑陋的东西总是卖不好的”），可我不太喜欢他设计的产品。

　　当我在奥迪公司负责整个研发部门的时候，外形设计并不是我们品牌的闪光点。我的前任路德维希•克劳斯在技术上的想象力丰富而大胆，但在外形设计上却保守地遵循着既定的规矩。

　　对提交给我的设计样式，我不会总是很满意。我当然会明确表示，但是我从不到处讲自己喜欢别的什么样式。最终的方案应该由设计师决定，然后我们达成高度一致。

　　管理

　　只有某个人确实有事要汇报，他才有必要来向我汇报

　　在哈恩博士成为我上司的这11年中，我们的关系平淡，彼此保持一定距离。刚开始时，他想跟我之间互相以“你”相称，但是我表示，作为下属，我更喜欢对上司保持尊敬。

　　我想，哈恩赏识我作为技术人员和实干家的能力，认为我在集团中发挥着很重要的作用。但是，有时候他也受不了百分之百的皮耶希作风。不可或缺与令人无法忍受之间的矛盾，决定了他与我之间的关系起起落落。

　　另外，哈恩的等级观念很重。即使后来我已经担任了奥迪董事长，我还必须每周都要去沃尔夫斯堡一趟，就奥迪的情况向他作一小时的汇报。我的一生中从来没有对他人要求过这样的形式主义。我认为正常的情况下，只有某个人确实有事要汇报，他才有必要来向我汇报。

　　学习

　　为了战胜日本汽车制造商，我们必须先向他们学习

　　并不是某些特定的车型，而是某些人的行为引起了我对日本的兴趣。部分原因也是因为我的一些特殊经历。

　　作为奥迪的采购负责人，我同日本爱信公司的销售负责人签订了一项为期多年的供货合同，由他们为我们提供化油器。爱信公司的销售负责人没有遵从日本的惯例，在只有他一人在场的情况下签了字。由于疏忽，他签了一个甚至低于成本的价格。

　　遇见这种情况，任何一个欧洲供货商会试图抓住哪怕是最小的机会，通过附加条款，将价格重新调整回来。但是，在整个合同期间，日本人一直都遵守着合同规定的价格。在后来的几次会谈中，那个当时签合同的人也在场。我看到，他被降职为一名化油器方面的普通工作人员，在从头开始自己的事业。

　　另外，令我印象最深刻的是日本人在20世纪70、80年代对服务的理解和实践。在他们看来，服务是理所当然的，而且要精细入微。我们越是赞赏日本商业文化中的这一点，就越能清楚地看到，日本在向欧洲和美国经济宣战。为了战胜日本汽车制造商，我们必须先向他们学习，首先是学习他们的生产率和产品质量。

　　谈判

　　采购谈判，既需要工程师的知识，也需要企业家的智慧

　　改善效益的最快途径是从集团的采购下手。当时，我们几乎不敢想象，能向所有零部件供应商提出减价15%的要求。

　　担任奥迪公司董事长时，我直接负责采购部门，我还试着每年都亲自执行两三件有难度的采购项目。比如说ABS系统，我想购买价格最合适的德国产ABS。德国ABS的供应商有博世和特维斯，在前期我们和这两家都进行了协商。母公司已经与特维斯签了约，但我没有急着定下来，而是先四处打探情况。我得知宝马公司也在和他们谈判，就设法掌握了能及时得到消息的渠道。宝马与特维斯的谈判进行得很艰苦，不过最终还是谈成了。

　　这时我知道该出手了：特维斯的价格已经接近底线，而博世一定不想第三次成为失败者。我就和博世开始了谈判。在此过程中，既需要工程师的知识，也需要企业家的智慧。前者知道ABS系统如何运转，后者知道公司内部的政治——如果同一行业内，一家企业已经获胜两次，而另一家却输了两次，老板们会说什么？这些事都是互相有关联的。

　　结果，奥迪以特维斯的价格买到了本来更贵的博世ABS系统，由此节省了上千万资金。

　　热情

　　不要责怪任何人，时刻做好准备，应突如其来的退场

　　大约从1988年起，何塞•伊格纳西奥•洛佩斯（Jose lgnacio Lopez）就已经声名鹊起。作为通用汽车所属的欧宝公司采购负责人，这个风格强硬的巴斯克人取得了辉煌的业绩。洛佩斯的价值体现在他不断追求合理化的思维方式，以及他建立的工作模式与程序上。

　　1992年秋，在集团的一次战略会议上，我提出把我还从来没见过面的洛佩斯作为大众汽车集团美国地区业务负责人的候选人。我需要的正是一个工程师出身的采购专家。他不是搞研究开发的那种技术人员，但是他了解从技术开发到生产的全部流程。

　　洛佩斯令我印象最深的，是他僧侣般的热情和不断产生力量的内禀，我当然不搞个人崇拜，而且对个人崇拜始终抵制，但是洛佩斯那种激励他人投入工作的能力，确实令我叹服。他能使人感到这世界上再也没有比工作更好、更高贵的事情。他不仅影响他的员工像他那样戴手表，而且将这种态度影响到每个细节和每件具体事务中。一群精力并不集中、身体斜在座位靠背上的听众能一下变成勤奋的工作团队，效果简直太奇妙了。他到底是如何令他人勇敢跨过火堆的呢？

　　无论如何，洛佩斯都能够强烈影响到与他打交道的人。他令我坚定了我的一种信念，尽管这个信念我很早就已经有了：不要责怪任何人，时刻做好准备，应对突如其来的退场，在一生的最后时刻不要留什么遗憾。

　　合作

　　我原则上不反对超大型企业与小型专业企业共同在某一特殊领域发展

　　在1993和1994那两年动荡的岁月里，集团最上层也发生了根本的变化。我上任后立即就想解决斯沃琪的事情。两年前大众汽车公司已经同斯沃琪手表的创始人尼古拉斯•哈耶克（Nicholas Hayek）签署了建立合资公司的合同。

　　双方共同研制并推广的这款迷你汽车应该具有“斯沃琪”的特点：有灵气，设计与众不同，便宜，环保，不受任何等级思想的束缚。

　　从原则上说，这当然是正确的。对于一个超大型企业与一个小型专业企业共同在某一特殊领域发展，我原则上不反对，而且我认为这很符合时代脉搏，并乐意考虑。但是，在当时的特殊情况下，我们的企业由于利润不佳而疲惫不堪，需要在各个方面鼓舞士气。如果我们此时引进这个合资的“环保型未来汽车”项目，对我们的研发团队将是一个悲哀的信号，这等于说：你们没能力独立完成，所以我们只好请那个在手表上取得巨大成功的瑞士人来帮忙。

　　此外，我不赞同已经处于预研发阶段的斯沃琪汽车的技术设计。那么短的轴距无法提供汽车应具备的特性。在我看来那就是大象的旱冰鞋，连一个设计合理的机动三轮车都比不上。对现在的SMART汽车，我也觉得是玩具。

　　产品

　　只有产品的多样化，才能使一个品牌具有魅力和感召力

　　当我到沃尔斯堡上任时，大众汽车公司有28种车型。9年后这一数字已经达到了65种，但是仍没有覆盖到所有的细分车型市场。丰富的产品线使我们有能力生产从普及型到豪华车的所有车型。只有产品的多样化，才能使一个品牌具有魅力和感召力，从而富有活力，当然，仅仅一味扩大产品线，在产品中却没有注入自己的特点和情感因素，那是毫无意义的。

　　显而易见，基础越扎实越宽阔，向上发展的空间就越大，我们也就越有可能拿出精彩的车型。这样的道理对保守的企业同样适用。

　　在精彩纷呈的车型系列背后，保证其经济性的最关键要素就是平台战略。基于这个能保证经济性的基础，可以同时开发、生产出很多新车型，否则这么多新车需要的是天价预算。平台战略不是大众汽车公司或我本人的发明——我们只不过比其他公司对这个概念理解得更全面，运用得更好一些。

　　感受

　　聆听和阅读对我所起的作用远不及观看

　　如果我想到什么目的，我就直奔主题地直接去解决问题，并不在意我身边的情况。周围的人可能因为我有限的视野而感觉不舒服，而我只不过是将注意力集中在最本质的问题上而已。

　　我是那种主要通过注视和观察获得内心实际感受的人，聆听和阅读对我所起的作用远不及观看。我观察着，然后从内心自然的联想中产生出思绪，这种思绪将指引我的思考与计划。

　　在公司的最高层始终保持一团和气是不可能的，最好的结果无非是每个人竭尽所能，而竭尽所能也未必就是和谐。

　　我始终深信不疑的是，宁肯解雇一个不适应情况的高级经理，也不能去冒公司日渐衰弱的风险，那会丧失几千个工作岗位。

　　团队

　　在灾害事件的报信者之后就应该立即出现一个问题的解决者

　　每当我进入一个全新的工作领域时，只有先组建一个正确的团队，事情才能走上正轨。

　　在奥迪工作的21年里，我做到了总是只把工作交给能够解决它的人。在沃尔夫斯堡，我又用了几年时间，将所有的事情只交给那些负责的、合适的并有能力的人。

　　开始的时候，公司面临问题时的情景，如同所有人都跑到火灾现场，只是看着熊熊烈火，却什么都不做。现在这种现象基本消失了，至少在沃尔夫斯堡和英戈尔施塔特是如此。我的习惯是，在灾害事件的报信者之后就应该立即出现一个问题的解决者。

　　多来年，我在工作中始终坚持团队精神，外公是我们的榜样。在费迪南德•波尔舍身边，五六个多年的同事紧密地组成了一个值得依赖、富有创造力的团队。在今天的集团公司里，团队协作的意义比当时更要广泛，但是一个核心小组却始终让我最可依靠。

　　秩序

　　打破只有部门领导才能回答上级问题的旧有等级习惯

　　作为一个工程师，我的创造性不在于发展自己的想法，而是善于将各种不同领域的创造性设想结合在一起。

　　为此，首先要与不同部门和不同级别的很多人进行讨论，提出正确的问题。这需要打破无论在什么情况下只有部门领导才能回答上级问题的旧有等级习惯。当我直接与某个一线员工接触时，有些部门领导会感觉权威受到轻视。我认为，这样的经理等于人为地在为自己获得信息制造障碍，因为他想以金字塔形式自上而下地解决问题，而不是脚踏实地，站在问题真正发生的地面上。

　　当然，在实际从事研发的工程师们与自身具备技术创造力的领导之间，存在着一种张力。一个总有新发明的上级，他手下员工发展也许会受到阻碍。我愈是发掘自己在连接不同线索方面的才能，就愈发感觉自己发明创造的天分并不重要。

　　我在大众汽车公司近些年里，每周只在第13层的办公室里待几个小时，因为那里无法反映出公司的真实生活。真实生活在外面，在研究发展部、车辆试验部和设计部，在那些地方获得的所有创意被储存下来，然后形成某种组合。

　　这是一个对提问、追问、质疑、联想、试验进行综合管理的过程，同时在时间上要有紧迫感。我的质疑和反应让大家明白，我的愿望是将带动企业向前发展，绝对不是考虑个人的兴趣，这是因为我真的喜欢汽车，始终都喜欢，能把汽车做得越来越好的想法总是令我兴奋，所以我保持了工作与兴趣的平行发展。

　　试验

　　设计和试验是同等重要的两个方面

　　对一个汽车公司的研究开发工作来说，设计和试验是同等重要的两个方面。如果没有经过这一系列的试车，大众汽车公司的董事会是绝对不会批准某个新车型投入量产的。大体说来，我与汽车的直接接触主要在四个场合上。

　　夏季试车和冬季试车一般每年各举办3次，每次试车2～3天。主要的任务是测试试验样车是否可以投入系列生产，研发部门必须证明新车型从生产到销售的实际操作性。作为“竞争目标”，其他公司的产品也会参加测试。

　　第二类的重要试车是在欧洲进行的试车，这项试车无论在哪个地方进行，我们一直称其为“土耳其试车”。参加这里测试的是用系列模具生产出来的汽车，主要考核的是，试验样车所取得的实际效果是否得到了保留，新模具是否保证正确地生产。这项测试经常可以让问题暴露出来。

　　之后，在德国还会有一次小型的对比试车，一般都会与工厂视察安排在一起实施。我们在这次试车中提出并讨论新出现的问题及其解决办法，也可商讨是否批准质量保证部门的投产申请。

　　每天开不同的车在工作和家之间往返，对我十重要。我几乎每天都换一辆车，持续不断地“换车”总会使我产生新想法。

　　质量

　　车身工艺是最直观的说明质量好坏的部分

　　1994年POLO临上市之前，我要求更改仪表板和车头部分。将投产日期推迟的决定并不容易下，但是对于在最后一分钟发现缺陷，我一定要解决它，决不放任自流。

　　令人吃惊的是，让我们日常使用的汽车显得好一些还是差一些的因素，常常是琐碎的细节。

　　我个人的偏好使人们用“缝隙狂”来形容我。我要求缝隙精确到毫米的意识来自于我还在的奥迪时候，那时我们在质量上必须与日本车一争高下。车身工艺是最直观的说明质量好坏的部分。

　　当时大家都说，日本人在缝隙上的处理技术比我们精确半毫米。我不想接受这个事实，所以我召集包括魏智博在内的几位生产专家花工夫研究，最终通过多加一道磨削程序达到了更精确的要求，并首先在奥迪上应用。现在我们整个集团都能达到这个水平，而且无须多加一道工序。

　　总经理

　　过于典型的销售人才可能会沉湎于其中而无法放眼全局

　　我曾经相信，由一名销售专家担任领袖会对奥迪这个品牌有好处。之所以有这种看法，是因为多年来奥迪公司的销售权一直被大众汽车公司所控制。因此，对我来说，销售具有特别重要的意义。当时我认为，一个汽车公司的总裁要么应该来自研发部，要么是来自销售部。

　　今天我限定的范围更加小了：他必须来自技术部门，或者是研发部、生产部的技术人员；他必须全身心地热爱汽车（而不是短时间内学到的某些汽车知识）；他必须能够预想到十年后的情况；他需要有技术根基，这样才能进一步发挥相应的想象和构思。

　　销售人员总喜欢在销售自己的产品时使用一些最新的竞争手法。一个过于典型的销售人才可能会沉湎于其中而无法放眼全局。然而，奥迪需要的不是短期行为。

　　服务

　　与顾客联系越紧密，顾客就越容易原谅汽车的小毛病

　　1990年代中期的某个时候,我想要知道,那些到我们沃尔夫斯堡提取新车的顾客是怎么想的。他们这么做并非出于什么实际的原因,或者是为了省钱,他们是想在提取新车时,在他们新车的诞生地有些特殊的经历,他们兴致盎然,并愿意为此抽时间——这是好顾客的理想标准。提了车的顾客，之后应该成为大众汽车集团更坚定的顾客。

　　我把汽车行业看成是一个全面的服务行业，它有许多机会同顾客建立联系。如果与顾客的联系越紧密，顾客就越容易原谅汽车的小毛病或汽车公司组织方面的错误。是让顾客在买车时与该品牌进行惟一的接触，还是让顾客觉得自己始终处于一个舒适、友好、服务周到的大家庭中，这之间的区别是很大的。顾客应该能够得到汽车公司长期的回访和意见征询，买车不应该是两者之间联系的终点，这是一个广义的、更灵活多样的服务问题。

　　第一步，我们想修建一个体面的提车中心。尽管两幢停放待取新车的玻璃塔成为了汽车城的标志，但是建设一个好的提车中心设想早就以绝妙的方式独立于提车本身。

　　品牌

　　品牌自身发展很重要，不应该堵死向上发展的途径

　　辉腾（Phaeton）这个名字直到最后关头才浮出水面。它确实是大众汽车品牌在这个级别推出的第一款车。

　　任何一个以全球为市场的汽车品牌，都要能够提供各个级别的车型。大众汽车品牌也必须逐渐提供低级别的车型，以便为顾客升级换代的要求服务。帕萨特的顾客有权力要求大众汽车品牌为他提供更高一个级别的车型。

　　此外，品牌自身的发展也很重要，不应该堵死自己向上发展的途径。尤其是像大众汽车这样大的品牌，一定要不断地扩展，向更高的目标前进。对整个团队来说，这是个巨大的精神支柱。

　　至于大众汽车品牌蚕食奥迪品牌的话题，只有奔驰和宝马对此才津津乐道，外界根本不称其为问题。

　　赛车

　　我自己的疯狂运动激情在30年的时间里逐渐消退

　　我在保时捷时赢得的最后一次勒芒车赛胜利是在1971年。我自己的疯狂运动激情在30年的时间里逐渐消退，我变得更冷静、更客观，能更精确地考虑投入产出比的因素。这正是为什么直到今天我们集团内没有一个品牌参与F1赛车，F1赛车需要的钱太多了，多得你根本无法搞清——只要沾上F1，兜里的钱就会像流水一样消逝。

　　在正常情况下，运动汽车和量产汽车之间技术的相互影响越大，汽车生产商为赛车投入的钱就会越多。

　　当年，制动盘就是在赛车上先经过了反复试验的，半个世纪后的今天，赛车运动的发展不会再对普通的量产汽车产生这么多有益的影响。

　　趋势

　　柴油发动机将继续占据主导地位，至少在欧洲

　　我们为汽车未来的主流趋势做好了准备。我认为，柴油发动机将继续占据主导地位，至少在欧洲。

　　普通汽油发动机和直喷汽油发动机之间的比较结果很明显，后者被大众汽车集团称为FSI。试验台和循环实测测试结果表明，FSI的油耗比普通汽油机低12%，在日常驾驶中甚至低15%。

　　我主张，大众汽车集团将用FSI逐步取代所有的传统发动机。至于未来具有革命性的发动机将会是什么样的，我没有概念。最具可能性的是氢燃料电池。

　　可能性

　　1升油耗汽车展示了一种新的汽车家族的可能性

　　1升油耗汽车的想法要追溯到第一辆3升油耗汽车刚刚问世的时候。随着时间的流逝，我越来越希望，在我的任期内，在我65岁生日前亲眼看到可以驾驶的样车。我卸任前最后一次上班，开这辆车该是最合适的了吧？

　　为了不使我们的研发工作成为游戏，我们认真研究了这款车将来量产的可能性。也许会因此而出现一个全新的非主流车型呢！

　　设计巧妙的两座车，无与伦比的环保性能。并且可以在发动机系列中加装其他有意思的因素。前后排列的两个座位符合空气动力学，展示了一种新的汽车家族的可能性：从适合年轻人日常驾驶的质优价廉的低档车，到功率强劲的超级运动车，无所不有。

　　生活

　　创造力只有在相对平静的日子里才能充分发挥

　　我的天性中有平静的一面，也有随心所欲的一面，但是我知道，我的创造力只有在相对平静的日子里才能充分发挥。

　　关于我，最引人关注的是我与表弟妹的关系，然后就是我有多少个孩子的问题。前妻克利娜（娘家姓普兰塔）和我有五个孩子。我同（表弟妹）玛雷娜（娘家姓毛尔，前夫姓波尔舍，两人没有结婚）有两个孩子。在另外的一段关系中，我还有两个孩子。

　　1982年，45岁的我作为奥迪研发董事，结束了年轻时缔结的婚姻。就在我们（我和前妻克利娜）不可避免地向对方亮底牌之前，（25岁的女家庭教师）吴淑娜•普拉瑟（Ursula Plasser）出现了。

　　我十分喜欢吴淑娜，她漂亮、乐观，和孩子们相处得非常好。我越发被她的开朗和自然气质所吸引，我们俩没过多久就擦出了火花。我的一个女儿——只比吴淑娜稍小一点——对她说：“你怎么会嫁给我父亲呢，你是个这么快乐的人。”

　　我的吴淑娜这么多年来一直保持着乐观的性格。在工作允许的情况下，我的情绪也会被她带动起来。只要我不出差，我们就尽量在一起。

　　19岁的年龄差距和我们这段婚姻中的三个孩子一直让我忙个不停。我们的生活充满了丰富的内容，但不再有我以前婚姻或伴侣关系中的那种持续紧张的状态。这种家庭生活让我更加平和、更加放松。

　　激情

　　在目标已经实现的状态中，我再也不会产生任何激情

　　2002年4月16日，第42届大众汽车集团的股东大会，我被选为监事会新任主席。我会警告自己，不要插手日常的管理事务。只要账目没问题，大方针正确，我的工作就算完成了。我将多拿出些时间来陪伴我的家人。

　　在过去十年中，我曾经战胜了多少反对意见和怀疑，为的只是能坚持我自己的路，这只有在一个陷入了危机的企业里才可能发生——只有在这种情况下，人们才会选择我去领导这个企业。在正常、平静的情况下，我是绝不可能得到这个机会的。

　　人生中最刺激的莫过于努力实现自己的设想。如果我已经实现了，或者看到我肯定将会实现，那我会觉得单调无聊。在目标已经实现的状态中，我再也不会产生任何激情，相反心中会感到巨大的空虚。