以后来者的姿态挺进 长安马自达适时转身

　　2008年的低迷一度令业界对其能否复制一汽马自达的成功疑窦丛生，2009年的巨大转变重新让人对之怀有巨大的期待

　　2007年底，曾服务于一汽马自达的藤桥稔调任长安福特马自达汽车有限公司长安马自达事业部担任总经理之时，曾对媒体表达如此期待：他希望次年（2008年）长安马自达能够实现销量11万台。

　　尽管可以把马失前蹄的原因归咎于2008年中国车市整体滑坡，失利的内因则在于其过高估计马自达品牌在中国的影响力，并且忽视了一家新晋营销公司所需要面临和解决的繁琐问题，绝非一味扩大经销网络、为自己设定一个销量目标而已。

　　“我们成立两年，在成长过程中，中国经济下滑、经济调整，马自达的品牌从这两年的推广来看，很多用户和媒体对马自达都没有很具体的了解，很模糊。”2010年2月，长安福特马自达汽车有限公司长安马自达事业部副总经理安显林告诉《汽车商业评论》。

　　挫而后勇，这是长安马自达后来的真实写照。2009年，长安马自达因为实现销售7万余台而扬眉吐气。2010年，他们希望以一个后来者的姿态，向年销10万辆的目标挺进。它是如何做到的呢？

　　参与

　　2009年农历新年过后，长安马自达邀请国内十几家汽车媒体在位于北京后海的一家酒吧座谈，内容是倾听媒体对长安马自达的看法，在此次深入沟通中，无论是藤桥稔还是安显林，均放下身段，倾听和回应来自业界的真实声音。“我们不拘泥于形式，只要对企业发展有好处的，我们都马上就做。”安显林说。

　　这是长安马自达2009年发出的第一个改革的信号，当时，被定义为“突破”年的2009年，公司没有任何新品推出计划。

　　4月，通过对现有车型核心配备的调整，长安马自达推出了Mazda2 1.5L超值版和Mazda3 1.6L天窗版。尽管车型变化不大，但是它借助出彩的上市活动来吸引公众的注意。在6个城市的上市活动中，长马通过业内流行的“沙画表演”使展厅客流在同比上升32%。

　　5月，长安马自达一鼓作气，推出了规模庞大的“zoom-zoom”汽车运动会。它定位于一种互动式营销，以趣味体验的方式突出操控性能，在活动过程融入明星、竞技等色彩，让消费者在参与活动的过程中感受长安马自达全系列车型运动与时尚的产品特性。活动长达半年，覆盖15个城市，是一次规模较大的“体验式互动营销”。

　　“当初我们在规划的时候是想通过这个活动让客户认识我们的产品、认识我们的企业，所以我们觉得用运动会这种形式把试乘试驾结合起来是个好点子。”安显林说，“运动会有趣味性和竞技性，同时还能展示我们的企业和产品，所以我们就找了一些年龄相当的明星，比如飞鱼秀这些年轻的明星。”

　　数据注脚了汽车运动会的成功。2009年5到10月，长马在全国15个重点销售城市开展了“zoom-zoom”运动会大型试驾活动，共收集用户资料3694个，订单1200台。

　　分权

　　摩根大通 (J.P. Morgan)董事长兼首席执行官杰米•戴蒙(Jamie Dimon)认为，在一流的策略和二流的执行力与二流的策略和一流的执行力的选择题中，他会毫不犹豫的选择后者。

　　长安马自达同样追求执行力和策略之间的平衡。安显林告诉《汽车商业评论》，2009年，长安马自达一直寻求市场应变能力的加速器，寻求实现对第一线市场快速了解和应变的解决方案。落实在具体问题上，包括把大区职能下移，实现对市场的处理和应对，通过以大区为中心的管理，提升整个公司的效率。

　　2009年，公司设立了东南西北四个大区，改变从前效率低下的多级管理模式，缩短事物呈报和审批流程，实现大区管理的一步到位。

　　安显林说：“我们下边很多活动，15个城市的大活动——汽车运动会由我们来做，各个大区的活动由大区来做，下边的市场怎么做，大区来负责。”为帮助各个大区尽快进入设定角色，长安马自达为四大区引进了区域代理公司。

　　针对东南西北四个大区不同的区域市场特征、消费者特征以及配合区域经销商进行区域营销活动，以此来提升区域市场的应变能力，帮助经销商应对区域多变的市场环境。

　　与此同时，长安马自达引进了第三方公司为各大区开展工作提供具体的数据和样本。第三方公司对长安马自达经销商进行评估。通过评估结果分析为何与标准要求出现诸多差异，并针对不同经销商提供了差异化的扶助手段。

　　此外，为强化区域营销能力，长安马自达除重点出击上海和广州车展外，给予重点支持、覆盖全国11个地区的地方车展，挖掘区域车展的营销价值。

　　“尽管大部分费用审批权还在公司，但过去我们可能全国做活动，现在区域活动更精准了、也更实际了。”安显林说。

　　关怀

　　2009年，曾面临经销商网络庞大但内耗严重的长安马自达开展了一系列提振经销商的商务政策和市场活动。

　　8月，针对长马产品特征，紧扣试乘试驾主题，长马在全国经销商店头推出了以“百米知马力”为主题的试乘试驾活动，共集客9575组，经销商试乘试驾率提高了18%，促成销售量4019台。与此同时，长马在口碑社区的线下活动中在现有车主种开展了“百米达人挑战赛”，在深化产品体验的同时，形成用户的口碑。

　　“除了帮经销商卖车之外，我们还加快了经销商资金的运转速度，原来该给经销商的奖励是三个月付一次，现在变成了一个月付一次，帮助经销商形成盈利能力。”安显林告诉《汽车商业评论》。

　　适逢马自达在全球开展对渠道12个关键流程的改造和提升，长安马自达要求对经销商的服务流程进行改造和深化，要求每个流程都做好，以使客户感受到关怀，同时给用户提供更多增值服务，以提升经销商的利润率。

　　2009年，长安马自达为经销商争取了总额为6亿元的金融支持。而到了2009年底，大部分经销商都没有用完资金额度。

　　现在，长安马自达运营的4S店为112家，其中包括20多家卫星店和过渡店。2010年准备发展到150家。

　　“经历了2008年的起步，通过2009年的发展，经销商对我们的认识加深了，要求建设第二家第三家店的多了，”安显林不无轻松地对《汽车商业评论》表示，“我们关注经销商的未来成长，正在稳步推进网络。”