翰威特重组业务总监:收购目标重于时机

    3月22日，中石油与壳牌宣布以约35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商Arrow公司；3月28日，浙江吉利控股集团斥资18亿美元收购沃尔沃汽车100%的股权及相关资产。

　　随着金融危机艰难时刻的逐步退去，中国企业的海外并购活动频频传来，无论国有企业还是民营企业都看到了这难得的“国际化”机会。据经济学人信息部发布的最新报告显示，2009年以来，中国公司海外并购活动达到了创记录的298起。

　　大潮退去，对于有意走出国门的企业，现在是否正是捡拾贝壳的最佳时机？金融危机后的海外并购环境呈现什么新特点？为此，本报记者对近日到访北京的翰威特咨询公司企业变革与重组咨询业务总监Piotr Bednarczuk进行了专访。

　　Piotr到访北京的重要行程之一是协助国资委对部分央企进行海外并购培训。Piotr表示，“西方和日韩国家都经历了20年甚至更长时间的摸索和成长过程，而中国企业发展得太迅速了，可能需要一个不同的路径来帮他们更好、更快的发展。”

　　目标重于时机

　　《21世纪》：与金融危机前相比，现在的并购环境呈现什么新特点？

　　Piotr：金融危机之前，企业并购更多是为了营业额的增长，为了抢占市场或者进入某个市场。金融危机之后，大家发挥的自由空间、行动的自由度没有以前那么大了，并购时会采取更谨慎的态度，很多企业由原来增长性的扩张慢慢转化为更加关注成本。因此企业并购更多是为了整合资源，从而降低成本，使得能更好地发挥成本的协同效应。

　　在危机之中公司往往能够更清楚地看到机会在哪里，能分辨出好的机会和坏的机会，对一些目标公司也能看得更清楚些。现在经济危机慢慢褪去了，企业逐步好转起来，有能力接近目标公司采取并购的行动。因此我预测在这个时期，并购趋势会一直保持下去，并且越来越频繁。

　　《21世纪》：随着金融危机的逐步退去，你觉得现在是否正是中国企业进行海外并购的最佳时机？

　　Piotr：我承认，经济危机过去了，东西都会变得贵起来，购买公司的价格也会越来越高。但是不是好时机也要因不同的行业而有所不同。另外，与并购时机相比，目标公司到底是不是战略需要的、合适的目标，是不是有并购价值，才是最关键的，这个比时机更重要。就像投资股票，我们从来不可能在最低点买入，所以时机虽然重要，但选对股票才是更重要的。

　　《21世纪》：海外并购中成功的关键因素有哪些？

　　Piotr：谈到关键因素，第一，要有充分的规划和准备，包括要准备好自己的团队和一个完整的流程、做事的工作体系，不能边并购边想下一步怎么走；第二，要搭建好不同文化之间的沟通和桥梁，就像中国的阴和阳一样，阴阳之间要平衡，自己的文化和观念是引以为豪的、是有很多优势的，同时也一定要关注目标企业所在地的文化，要在其中找到一个平衡点。要做到这一点，人是最关键的，因为人是构建文化的载体，所以对领导力的要求就非常高，走出去公司的领导要有一个开放的心态和国际化的视野，这样才能使企业文化在当地和中国的文化之间找到一个最好的平衡点。

　　我在与中国企业沟通的过程中发现，与西方的线性思维、习惯一步步推导出结论不同，中国的企业往往要先感觉一下结果会是什么样的，然后再反过来考虑该怎么做。我觉得这两种文化没有哪个比哪个更好，而是要搭建一个桥梁，找到一个更好的方式去做事。

　　国企、民企各有优势

　　《21世纪》：吉利收购沃尔沃的协议已经签署，对于这样一个以小吞大的并购，你认为下一步吉利还面临着什么困难和挑战？

　　Piotr：我认为这个并购是一个挺大胆的创举，因为两家公司对产品的定位其实是非常不同的。

　　我觉得对于吉利来说，重中之重的是沃尔沃现在不是一个盈利性的企业，买下之后怎么让它实现盈利，如果能把这个做好，对于吉利提升在国际上的知名度、可信度都会很有帮助。现在最重要的是找出他们各自的核心竞争力在哪里。对于沃尔沃来说，他很大的资产应该是沃尔沃的品牌，吉利买下它之后，比较明智的做法是让这个品牌保持独立。

　　第二个挑战是，考虑到公司现在的财务状况，可能会有一些对员工来说比较负面的举动，下一步不是大家都有更多的薪水、都能保住饭碗。这样的环境下，更需要两家公司的管理层之间以及跟员工之间有更强的沟通，来建立更强的相互信任，这绝对是非常重要的基础。

　　第三点就是两家公司所处的劳动力市场环境是非常不一样的，吉利要详细了解沃尔沃所处的环境，包括当地的劳动法规、员工的整体待遇等等，这样才能在一个互相尊重并且合乎法规的前提下操作。

　　《21世纪》：民营企业和国有企业进行海外并购，各自有什么样的特点、有什么需要特别注意的地方？

　　Piotr：这两类企业在并购后公司的管理结构会有很大的不同，在海外并购时也各有各的特色。民营企业相对来说公司治理结构和授权体系更加灵活，而国有企业完全相反，可能授权以及等级都会更加复杂一些，这在并购过程中肯定会体现出来。

　　虽然说民营企业的这种灵活性使他有一定的优势，但是今天我到北京来，分别拜访了一家大型国企和一家民营企业，发现这家国企有整支非常专业化的做并购的团队，而民营企业则没有这样一支职业化的团队。

　　所以我觉得这更多的在于你对并购这件事有多大的决心、有多重视。可能目前国有企业在这方面做得更好一些，他们对人才的培养和团队的建设总体来说要比民营企业更进一步。

　　《21世纪》：国有企业会不会因为所有制的原因更容易受到海外民族主义、贸易保护主义的抵触呢？

　　Piotr：这个我是同意的，国企肯定会遇到一些很大的反对。但这也不是完全针对中国的，如果有一家德国企业企图到国外去打破当地格局的话，一定也会遇到反对力量。此前，德国企业西门子曾想并购一些法国企业，就同样没有得到法国政府的允许。