杨鹏：润东要做到区域市场竞争力最强

　　【编者按】6月25日，中国汽车流通协会在京主办了“2009年度中国汽车经销商50强”发布暨《2009-2010中国汽车流通行业发展报告》首发的盛大活动，中国汽车流通协会副会长单位搜狐汽车参与了此次盛会并为您带来全程报道。

    记者：先想请您简单介绍一下润东的情况，大概的规模、营业收入等？

　　杨鹏：润东是一个从区域性在苏北二三县城市发展起来的，目前专注于乘用车销售，主要的公司规模现在排名是21名，43.5亿，润东是到2014年中长期目标是280亿。现在所在的区域主要是江苏的北部，华东以上海为中心的，江苏的北部主要是以中高端为主，在上海周边区域主要是以高端品牌。苏北这样的区域主要是我们围绕的像合资品牌、像东风日产、现代、长安福特、雷克萨斯等等中高端品牌。我们在上海周边、山东鲁南地区主要是宝马品牌为主。

　　下一步润东整个发展的思路是和广汇、中升有区别的，我们是希望在中国区域形成比较强的主导力，这个区域就是江苏省和鲁南地区，安徽的北部、江苏、上海周边、浙江的杭州和湖州。

　　记者：您确定这种战略的依据是什么，现在经销商不是全国面上的发展吗？还有集团化的内容？

　　杨鹏：基于两个想法，在润东来讲，我们是从三线城市发展起来。第一，在发展上我们不具备人才等方面的优势。第二，资金规模扩大不具备优势。

　　依托这两点，我们认为要做成所在的市场份额最大化，我们不提倡垄断，但是希望主导这个市场。无论是中升还是广汇到达我们的区域内，我们的份额是比他大，润东在这个区域利竞争能力最强。

　　第二方面我们主要考虑资源的整合，我们认为未来市场充分竞争之后，现有的销售模式会逐渐消失，将来是整合后市场的，这种资源来自于汽车用品、二手车置换，包括消费信贷、金融租赁，这些整合起来价值链，这种模式加4S店平台将来是最重要的引领模式，这种引领模式的构建，必须在区域内有比较大的份额。

　　这样一个目标下，我们认为在资源整合的能力上，会大大加强我们的营业额。比如说快修连锁。快修连锁在北美市场任何一个企业都可以做快修连锁，客户是可以信赖的，但是中国汽车市场要经过一个过程，如果做一个快修连锁，在操作上是很困难的，客户不信任他。尤其是中国的市场替代件比较多，质量难以保证，所以这样一个市场开快修连锁会有问题。

　　但是你主导这个市场，会有五到八家4S店，你告诉客户你所享受的服务就是我们4S店前台，他一定去做这个服务，实际上你采取的方式，是把4S店服务的前台放在那里。拥有八到十家以上的品牌，所以在那里运营品牌是低的，如果一个两个品牌可能运营不起来，但是八到十个就完全可以支撑，所以将来市场资源的整合是最重要的。

　　记者：您的是意思是4S服务功能单拎出来，几家品牌店用统一的服务模式？

　　杨鹏：不是单拎出来，是4S店现在的平台随着市场成熟以后，现有的经营利润会大大降低，这种降低的状态下，只有来自于售后服务，这个利润是相对比较高的，二手车置换、汽车用品、消费信贷、金融保险，再加上快修连锁模式，可能有几项模式你在4S店是可以做的。像我说的快修连锁是在4S店有一些客户他为了考虑方便性和便捷性他希望在社区就能得到服务，因为4S店不可能布满社会每个角度。这时如果广汇或者是中升在江苏省有三家4S店，他没有办法把有的连锁直接铺到南京或者是苏州、无锡这些城市，简单说，将来的汽车市场4S店后市场加增值业务，通过增值业务资源整合独特的模式这三个方面这样的一种业务推广模式，我认为是将来主要的竞争的模式。

　　记者：我们企业目前现状这三块的比例大概是什么样子的？

　　杨鹏：我们在整个战略布局是希望在江苏的每一个中小城市拥有五到八家中高端品牌组成的4S店，最终目标是推进公司价值最大化。

　　记者：我记得采访另外一个经销商集团老总的时候，他提了一个叫终端封杀，就是做一些服务，依靠这个服务把客户吸引到这个4S店，很多经销商都有这个想法，我们在这一块有什么优势能够超越他们？

　　杨鹏：你刚才讲的终端封杀，润东采取的模式并不是说在社区做了这样一个场所吸引客户再吸引4S店，所有的设计都是依托客户，就是他来到润东得到的服务，除了感觉到润东是专业化服务，还感觉到便捷，这种便捷是使用车是让他感到比较愉快的。

　　具体的实施我们并不是说叫他到我们社区快修店到4S店，而是说我们就是在那里给他提供这种服务，只不过提供这种服务，润东要找到能够获得利润的这个模式。

    润东的客户定位是不一样的，润东的客户定位是从购车到使用一般三年之内，我们希望到快修连锁，又希望到4S店服务，但是4S店比较远，我们就是在空间和时间上提供便利。如果说快修连锁生存很好我认为也是正常的，当车跑10公里或者20公里很多车辆会进入快修连锁，这个时候的车主希望用最便宜的价格来保养，但是润东只定位在三年以内或者是在五万到六万公里的车，我们希望做客户整个价值链比较高端的，中端之下的部分我认为是有我们是不冲突的。

　　记者：这个模式已经开始实施了吗？

　　杨鹏：我们正在做模式，在徐州正在做，实际上我们是最希望把它做出来可以推广、复制的模式，但是这个模式前提能推成功必须有基础的4S店，就是在一个城市有五到八家的4S店这样一个思路。

　　记者：目前我们在扩张方面或者发展方面遇到最大的问题是什么？

　　杨鹏：润东在整个发展简单的时候遇到两大问题，第一资金问题，第二是人才团队的问题，实际上资金的问题我认为不是太大的问题，就是资金问题是有办法解决的，就是说可以和你的发展速度相匹配的，比如说润东在中长期的发展中我们经过两次的调整，今年我们建二十多店的目标。

　　记者：今年开通几家？

　　杨鹏：今年我们目标是28家，到2014年润东要接近280亿到300亿的规模，就是包括今天的排行，润东我相信两年以后一定会大幅度提升，因为我们都是高端品牌。资金这方面不是润东最难的，因为我们认为资金可以通过多种渠道解决，无论是通过股权投资还是银行。

　　第二我们为了解决这个资金，会把控资本的平台，我们希望润东做出来的融资平台是独特的，在中国有代表性的，我们推出的过程也是比较慢，但是希望推出过程是很成功的过程，不一定说润东做到什么程度，我们推进的速度也是比较快的，也是按照上市的规范具备财务这一类都做完了，但是我们希望就是说希望这个行业关注润东的时候，是润东自己模式特色的时候。

　　记者：您刚才说四年达到280个亿，相当于现在的七倍，您觉得实现这个具体操作是依靠我们这种模式？

　　杨鹏：是的，这一块刚才我讲的是资金方面。润东不一定从资本市场一下拿来20多个亿，我们也会拿10个亿，我们有渠道把这个资金解决掉，也可以入战略发展，当资源和资金相匹配我们就会达到这种规模，东升是拿到三十个亿资金，今年就是达到300个亿规模，润东的速度和他相比较，速度只是快了一点点，并没有快多少。

　　记者：您觉得市场区域有这么大的市场千里马？

　　杨鹏：我们把每个区域发展扩展到二三线城市，人口、GDP增长、网络都做全部的分析，润东存在机会扩张160家店左右。

　　记者：现在是多少家？

　　杨鹏：现在到年底是46家。

　　记者：您刚才的是目标是？

　　杨鹏：今年是新增加28家，明年至少保持30家，后年少了一点。但是从2012年之前，是自建授权模式为主，2012年之后是授权相对退求其次，以并购为主这种模式，这两种是不同的方式提出来的。

　　第二方面主要是人的问题，我们认为比资金问题要难度要大，所以润东把我们注册总部在苏州，实际上我们运营总部已经放到了上海，就是说从现在润东要用接近一年的时间，我们无论从集团的管控模式还是跨区域经营能力方面，做到中国一个先进水平，或者领先水平。

　　记者：我是想问一下不知道在融资方面有什么风投关注我们？

　　杨鹏：风头肯定关注我们，但是我们并不一定是选风头，我们可能也会跟产业结合。我认为现在润东做40个亿平台，和做100个亿平台都在一个起跑线上。

　　记者：现在二三线城市GDP是超过一线城市，但汽车保有量比较低，还有其他的一些因素让润东选择在二三线城市来发展吗？

　　杨鹏：润东这些选择都是在后期市场选择的，润东当时进如汽车并没有很完备的发展规划，而是润东发展一定时候，对这个产业做了判断，最近两年才清晰我们这样发展定位，并不是说润东刚开始做汽车就是这样做的战略规划的。

　　记者：经销商是一个会议的共同体，润东最想得到厂商支持是什么？

　　杨鹏：我们认为是这样，汽车经销商和厂商的关系，从目前的这个状态来看，我们认为经销商应该更多的像厂商从哪里获取一些运营的标准和流程，来执行。实际上厂商和经销商的话语权的问题，我认为现在经销商不应该更多的谈论这个问题，因为无论从经营的水平、对市场的判断还是专业管理水平都不具备和厂商同台讨论这个问题，只是说你应该在这样一个市场体系和服务体系还没有完全成熟、充分竞争的阶段，应该尽快的提升你团队的专业技能和管理水平，来形成价值最大化。

　　当你到了一定的运营水平、管理水平，达到一定的规模，通过资本市场的整合，资源整合到一定阶段自然会提升话语权，我认为是市场说了算。