东风日产杨嵩：提高产能与SUV市场竞争力

　　编者按：2010年8月14日，由中国市场学会、搜狐汽车、中央电视台广经中心联合主办的“第七届中国汽车营销首脑风暴•拉萨峰会”在西藏拉萨举行。会议期间，搜狐汽车采访了东风日产销售总部副总部长杨嵩。

东风日产销售总部副总部长杨嵩

　　杨嵩：对。我认为这个平台很好，给我们同行有一个交流的平台，也听专家对宏观经济、汽车市场的看法。

　　主持人：能不能请您给我们介绍一下东风日产今年的销量情况？

　　杨嵩：东风日产上半年销量33万台，我们今年的年度销售目标是60万台，我们上半年已经完成了全年目标的55%。我们的进度是非常乐观的。7月份也非常不错，销售5万5千台。

    对我们来说最高兴的并不是总量的达成，而是从去年开始一直在致力于提高我们的质量。质量就是我们在结构上不断提高高端车的比例。因为以前我们有很多车型，在利润、品牌形象、经销商的长远盈利能力上都差很远。所以天籁在去年高速增长以后，今年继续增长，同时今年我们在抓SUV，所以你也看到我们奇骏和逍客的销量在稳步上升，现在每月销量都在一万台左右，过去销量不到五千台，这是我们更高兴的。

　　主持人：现在各个厂家都很重视SUV市场，东风日产在SUV车型上有没有新车要引进？

　　杨嵩：东风日产是在这些大企业中唯一的从去年1月份到今年8月份没有投放任何新车的企业，也没有投放任何换代车型，我们现在的车型都是08年上市的。对于我们来讲是一块短板，我们要把资源、作战能力都集中在SUV上面，在未来我们也会进一步提升SUV的竞争力。

　　主持人：奇骏是已经转到郑州工厂生产了？

　　杨嵩：是。

　　主持人：东风日产有没有库存压力的问题？我得到一个数据，7月份库存的平均系数已经达到2，正常经销商库存的系数应该是1到1.3左右，就东风日产来说，情况是怎样的？

　　杨嵩：东风日产我们也同样面临着压力，但是我们的压力比平均水平要好一些。我们现在经销商的库存大概在1.3到1.5，应该说还算是比较正常的范围，但是我们也不希望经销商的库存再增加。所以我们在这几个月从各个方面都是在不断的激励经销商能够不只是把车提回去，还是要刺激他们交车。所以我们也看到政策在起作用，我们相信在七八月以后，在完成我们提车目标的同时，我们的交车目标也会超额完成，我们的库存应该会稳中有降。

　　主持人：我想问一下杨总怎么看待价格的拐点论？因为从今年三月份起有很多的专家说是车市要到拐点了，进入到四五月份我们看到很多的车企已经进入到实质降价的阶段，您怎么看待这个问题？

　　杨嵩：东风日产经销商的库存在1.3到1.5个月的水平，是比较正常的。东风日产我们主机厂的库存非常低。基本上是处于很低的水平。降价应该是这么看，他应该是根据市场的竞争行为，你要看你的产销目标的达成情况，以及你的竞争对手他们的动作。东风日产没有因为目标达不成而有很大的压力，如果竞争对手有很大的动作的话，我想东风日产也会考虑（降价），但是至少我们没有这么大的压力来做这个事。

　　主持人：提到东风日产，大家想到最多的是小型车比较畅销，我们对产品线的布局将来有什么样的计划？是不是要加重SUV车型的推广和营销的比重？

　　杨嵩：东风日产在08年以前主要靠骐达和骊威等小型车，这是东风日产不愿意看到的，因为这对整个公司的长远发展不好。所以我们从09年开始着力的提升天籁，天籁目前是我们品牌的旗舰。如果天籁做不好，对我们品牌形象有很大的影响。同时，对于我们的利润，对于专营店售后服务的产值都有很大的影响。今年我们进一步提升天籁销量的同时，进一步抓住我们另外一块短板——SUV。现在东风日产产品线的结构我认为是比较好的。我们有四款轿车，最高端的是天籁，然后是轩逸，下面是骐达，然后是骊威。我们这四款轿车每个月的销量都能够过一万台，而且在细分市场都能够做到前三名。现在SUV经过半年的努力，也做到了接近每月一万台的水平。另外，我们中高端车结构比在大幅度提升。东风日产原来1.6L以下排量的车是占主要的，但是去年东风日产这部分比重下降了，这是车企中唯一的一个。说明我们把2.0以上的车做得更好了。所以在未来，我们一方面当然是要对现在的车型有一些升级换代来提高我们的竞争力，同时，我们也会把我们的营销资源、营销体系的重点尽量的放在大车上。

　　主持人：您刚才在演讲的时候有一个重要的观点，不一定非得靠一辆车来撑一个车企，或者一个大的营销事件，您讲到的是体系的营销，你能不能再详细介绍一下体系营销的概念？

　　杨嵩：现在我们的规模已经60多万台，而且现在的市场竞争非常激烈。所以，像过去那样只是靠一件事情或者做一个动作就能够改变一个车企命运的事情，现在已经不太现实了。我们讲的体系广义来讲，东风日产要打造以消费者为核心的全价值链，在每一个链条上面去打造我们的内功。首从产品的研发开始，到我们的销售、售后——二手车、金融、保险等等，我们指的是整个营销的体系。同时，从纵向来看，主要指的是营销系统的各个部门、各个板块以及我们和专营店各个板块业务的整合。我们一定要把经销商和主机厂最紧密的联系到一起。说起来很简单，做起来很难。看起来只有经销商和主机厂两个层面，但是因为在主机厂这一块我们就有很多的部门——销售、市场、售后、水平事业、广告发展、满意度管理等等，这一块整合并不是容易的事。经销商是一个独立的组织，他们也有很多业务板块整合而成。所以我认为这是一个系统工程，但是必须要做的事情。我们所有的策略、战略要一致，大家形成有有机的系统来达成我们的目标。这个如果能够做好的话，我认为在产品、品牌、价格保持既定的情况下，应该会给公司带来相当可观的销量和利润的增长。

　　主持人：刚才您说到我们现在东风日产有六十万的产能，加上花都工厂建成之后能够扩充到一百万，您觉得这一百万够用吗？

　　杨嵩：我们现在产能不到60万，但是我们销量要做到60万。我们花都工厂是24万台的产能，建成以后我们通过生产节拍的提升、加班等方法可以做到接近一百万台。你说够不够。我们的产能规划是根据我们的中期事业计划来的。我们有一个未来五年东风日产每年要卖到多少，每个车型卖多少，在哪里生产，我们有这样一个中长期的事业规划。所以我们产能的事业扩充也是根据这样一个计划来进行筹备的。按照现在的产能加上第二工厂产能应该肯定的讲，就东风日产事业规划来讲肯定还是不够的。所以我们在积极的寻找，其实我们已经开始在做这个事了。当然因为涉及到商业机密，这不好讲，当然我们已经在着手进一步的提高我们的产能。

　　主持人：继花都第二工厂之后，会有第三工厂？

　　杨嵩：这个不好讲，但是我们肯定要进一步的提升产能。

　　主持人：您刚才提到了五个指头，4个轿车加一个SUV。这么大的生产和销量的情况下，怎么保证我们的质量？怎么样来进一步提升我们东风日产的品质？

　　杨嵩：这是我们比较自豪的一点。你也知道雷诺和日产是全球联盟，他们把雷诺和日产在全球的工厂每年都有一个对工厂质量和效率的排名，你也知道我们有两个工厂，一个花都工厂，一个襄樊工厂，这两个工厂在全球雷诺工厂里面排名第二和第四名，在去年我们拿到日产全球社长奖，全球只表彰一个企业，代表顶级的制造水平。

　　主持人：说明我们两个工厂在雷诺和联盟内部得到非常高的肯定？

　　杨嵩：对。虽然说我们在加班，但是我们把质量是放在第一位的。因为如果我们质量没有做好，做再多的车，只能自毁前途。因为现在国家对车辆的管控也做了很多事情，一个是国家法规的要求，更多的是从自己品牌的要求，以对消费者负责任的角度来说，我们始终把质量放在第一位。所以虽然我们在加班加点，可是我们各个方面的第三方的调查、消费者的投诉，我们的质量还是保持了原来的高水准。

　　主持人：您怎么看召回？现在在征集召回意见稿也征集了很多厂家的意见？

　　杨嵩：召回并不是坏事，作为规范整个汽车产业来讲是必须的。而且从厂家来讲，我们很多时候是主动召回的。并不是说已经闹得不可开交了。而是我们主动发现问题，因为汽车毕竟涉及到安全，它和别的商品不一样，这是我们应该做的，无论是从国家、政府层面来讲，还是从汽车产业自己、企业层面来讲，我觉得首先要控制好质量，当然如果一旦发现质量的安全隐患，应该主动召回，这是对消费者负责。

　　主持人：我们现在整个汽车的蛋糕越做越大，但是我们的竞争环境反而越来越激烈了。前一段时间一汽大众发布了南方的战略。要抢夺我们日系车在南方的市场，我们马上做出了一个回应，一个华东的战略？

　　杨嵩：这是一个巧合，并不是回应大众的南方战略。无论是大众南方战略还是东风日产华东崛起的战略，这是很正常的。因为每个企业都会去看哪个市场比较大，而那个市场我的占有率又比较低，自然是他的主攻方向。华南对于大众来讲，华南也是一个很大的汽车市场，而相对来说大众的市场占有率比较低，他选择南方作为突破点很正常。东风日产选择华东也很正常，因为华东市场日系车占有率比较低，东风日产虽然已经在日系车占有率比较高了，但是和欧美兄弟厂商相比，我们的占有率还是比较低的。

　　主持人：有哪些目标？

　　杨嵩：目标当然是提高市场占有率。它涉及到很多内容，比如说网络的快速布建到销售各方面的支持，以及在市场营销方面的重点支持、售后服务的重点支持、零售金融的重点支持，还包括客户满意度的提升。应该说我们也是希望能够整合整个东风日产主机厂的营销体系，以及我们当地专营店的营销体系的资源，大家来去努力的提高我们在华东地区的市占率。当然这对我们来说是一个长期的课题，他不可能说几个月就能够进入，因为冰冻三尺非一日之寒，它有它的原因、有它的历史背景，有这么多年的积累和沉淀。所以对于我们来讲是任重而道远。当然对于大众来讲，南方战略也是一样，他也不是指望几个月解决问题。这会是东风日产长远的战略，地区突破来讲是我们长远的战略。

　　主持人：您也是刚荣升销售总部的副总部长,您刚上任面临的最大挑战是什么？您会对整个营销体系和营销方法上有一些改变吗？

　　杨嵩：我并不是从外面空降过来的，我在东风日产已经工作五年了。过去我一直在市场部，去年到了销售部做营销体系的负责人。对我来说我并不是要急于改变什么。过去很多事情也是我和我的同事一起做的。对于我来说现在最大的挑战就是，我们整个中期事业计划是一个非常高的目标。我当然想带领我们的团队，包括我们整个经销商的网络能够去实现这个目标。具体的策略对于东风日产来讲，就是今天我讲的课题，我们怎么样能够真正的做到很系统、很强有力的体系营销。能够使得整个东风日产的营销体系、专营店的营销体系能够合在一起，不要因为机构大了、人员多了、层次多了以后，就犯了很多官僚主义、本位主义的毛病、包括系统下降等等。这是每个企业做大以后都会遇到的问题。但是我想，现在最重要的就是能够让我们整个营销体系合成一个人一样。当然这是一个比喻，这是不可能的，但是我期望我们往这个目标去奋斗。能够让整个营销体系就像一个人一样，我们能够有非常系统的运作，有特别高的效率，有特别清晰的战略，有特别强的执行力。如果能做到这样，我已经觉得很欣慰了，而且很有信心能够实现我们中期事业的目标。

　　主持人：您作为汽车营销专家委员会的新成员。您作为搜狐汽车和央视共同打造的这个平台会不会给营销界老总提供一个很好的交流平台？

　　杨嵩：我觉得很好，一个是大家交流的平台，另外，你们每次也请很多相关的经济学家、行业专家、媒体朋友，这对我们来说，他山之石、可以攻玉。因为我们中国的汽车产业乘用车这一块还发展得相比欧美不是很成熟，所以我们每一个企业都在不断的摸索、探索、创新，这里面肯定有成功的经验，也会有很多失败的教训，我们大家作为同行交流，应该说是非常好的一件事情。对于我们开阔视野、相互交流一些经验和教训，包括行业的资讯都是非常有好处的。

　　主持人：感谢杨总接受搜狐汽车的采访。

　　杨嵩：谢谢。