被误读的“燕宝门”厂家的强 经销商的弱

　　被媒体误读的宝马经销商燕宝劳资风波反映出经销商在集团化进程中遭遇的困境，同时也暴露出厂家的强势和经销商的弱势

　　2010年的这个夏天，中国的一家宝马汽车经销商集团罕见地成为媒体关注焦点。

　　先是6月下旬已见诸报端的大连燕宝“欠薪事件”，然后被升级为“劳资风波”。

　　北京燕宝的一位高管至今对此感到难以理解，在他看来，大连燕宝事件在业内再普通不过，能成为杂志封面不可想象，他不知道问题出在哪里。

　　其实很好理解，作为全球豪华车中最具话题力的品牌之一，关于宝马的一切都可能引来侧目，哪怕只是经销商。

　　其次，传说中的罢工满足了公众对前不久汽车业频发罢工的后续期望，“事情不应该就这样结束”是读者的潜在心理，媒体乐于迎合。

　　更重要的是，当劳资纠纷遭遇外资背景，“美国股东怀疑中国员工有盗窃和贿赂行为”这类表述又挑逗起了最敏感的神经，民族情绪很容易被点燃。公众对劳方的同情心继而扩展到自称通过此次事件彰显“羸弱不堪”的国内媒体。

　　大连燕宝事件被解读为劳资纠纷、中外企业文化冲突、甚至跨国汽车公司强势资本的胜利。但随着事件层层剥茧，得出以上结论的事实根据并不牢靠。

　　知情人士告诉《汽车商业评论》，大连燕宝4S店确有4名经理离职，但传说中的罢工从未发生，而所谓的“欠薪”，延迟发放的是宝马金融对销售人员的激励奖金，此类奖金一般不可能当月兑现，行业内皆是如此，延迟时间则各不相同。至于大连燕宝是否过分推迟奖金发放，他并不十分清楚。

　　但如果至此得出媒体小题大做的结论未免过于简单。对于中国汽车产业来说，燕宝风波折射出的真正问题远比媒体的关注点更为重要。燕宝事件是汽车经销商的旧有体制与集团化革新爆发冲突的缩影；同时，汽车厂商与经销商的利益失衡、话语权失衡在市场繁荣时期被暂时掩盖，当市场环境恶化，这种矛盾将直接危害汽车产业链的健康发展。

　　经销商集团化阵痛

　　7月下旬的一个周五，位于北京机场高速路东的燕宝金港4S店与平日没有多少不同。大厅一侧中央的吧台为顾客提供着糕点、简餐和各类饮品，旁边的钢琴不时有乐手弹奏一曲，店里大红色的条幅、靠垫上印着“燕宝15周年店庆”字样，提醒人们对燕宝来说这是一个特殊时期。

　　来往忙碌的员工依然一脸职业的微笑，热情接待着每一位步入展厅的顾客。但一些细节还是暴露了其中微妙的变化：茶几上上一拨客人吃剩的餐盘许久没人来打理，《汽车商业评论》记者在店内任意拍照十多分钟，并没有人上前询问。

　　而几小时前在北京的另一家宝马4S店，记者刚拿出相机拍下两张照片，就有工作人员上前礼貌地询问“请问有没有跟公司相关部门联系预约？”

　　能感觉到，燕宝依然蓬勃，但也无可避免地受到了近期事件的影响。

　　对燕宝来说，大连风波只是冰山一角。这家宝马在中国最重要的经销商从1994年代理宝马进口车起步，如今已成为汽车零售行业、尤其是高档车零售业的标杆。2009年10月，美国投资人Mark McLarty控股燕宝，开始对其进行大刀阔斧的集团化改造。

　　有接近燕宝的业内人士告诉《汽车商业评论》，McLarty对燕宝的革新是必然而且合理的，“投资人按照自己的方式管理企业再自然不过，而且他的方式非常科学。”但这种改变和燕宝之前管理方式的摩擦不可避免。

　　McLarty控股之前，燕宝虽然也是经销商集团，但更倾向于单店管理，4S店总经理具有绝对权力，集团总公司对各店的控制和监督力度薄弱。这种状况让一些4S店的管理层成为既得利益者，集团化改革让单店权力向总部集中，加大了控制和监督力度，必然伤害到既得利益者。“矛盾就在这里。”这位业内人士如此分析大连燕宝事件发生的内在原因。

　　经销商集团化改革主要体现在三个方面：资金的统一管理和财务标准化、财务监督作用的发挥；管理的标准化、规范化；集中采购。对4S店的总经理和部门经理来说，每一点都导致他们权力的削弱和利益的丧失。

　　这种变化首先对经营方式会产生影响，比如对一辆车的优惠和让利明确规定销售顾问、销售经理、总经理各自拥有一定权限，超过总经理权限的优惠行为要报备集团审批，单店不能随心所欲地对特定顾客大幅度低价优惠。销售流程的标准化、满意度调查、对售后的统一管理都会给长期的经营模式带来不适。

　　更大的冲突在于利益。单店主政时代，贴膜、导航等汽车附件乃至保险等附加服务，4S店总经理具有采购决定权和处置权，存在权力寻租和暗箱操作可能。集团化之后，这些统一由集团集中采购，降低成本的同时也堵住了可能存在的腐败洞口。

　　不过，在这位对燕宝非常了解的业内同行看来，即便是集团化之前的燕宝，在国内经销商包括豪华车经销商中管理水平都是一流的，但这不等于其体系没有弱点。一些弊病是全行业的普遍现象，而燕宝是经销商中漏洞较小、管理最为规范的一家。

　　京城另一家宝马经销商的4S店总经理印证了上述看法，“燕宝一直是我们学习的榜样，他们做得非常规范。燕宝的程序和机制保证了它的规范，从人员录用、培训、考核到整个业务的开展，全面目标的设定、分目标分解、具体实施措施，再落实到人，怎么跟业绩挂钩，整个做得非常好。在北京，燕宝的价格也是做得最好的，大连店也肯定差不到哪去。”

　　一家业内标杆企业在集团化过程中尚且爆发冲突，这位总经理认为，这显然与汽车经销企业成长时间短、水平低有关，当其中的优秀者试图改良和提高时，需要付出一定代价。

　　“汽车是一个新兴行业，不同于成熟产业，尤其是过去，汽车是一个资源型商品，谁能拿到车谁就能赚到钱，竞争不强。一个没有竞争的市场，管理是不可能跟上来的。”这位总经理这样对《汽车商业评论》分析，汽车经销商的成长和成熟被市场环境宽松所累，当竞争日趋激烈，经销商必须自我提升才能生存，集团化就是重要途径。

　　在中国，汽车经销商的集团化改革还处于起步阶段，燕宝即是引领者之一，也率先遭遇到既得利益集团的阻击陷入纷争。

　　从更大的视野来看，燕宝只是行业内的冰山一角。

　　经销商满意度在哪里

　　“经销商走集团化道路的目的之一就是增强对汽车厂商的话语权。”京城一位经销商集团的董事长如此对《汽车商业评论》说。

　　行业外人士很难相信财大气粗的汽车经销商在产业链中的弱势地位，无论是利益还是话语权，经销商与生产商相比都无足轻重。

　　首先是利益分配的失衡。卖宝马车的毛利理论上满打满算只有8%，而且是按厂商指导价卖才能够得到的毛利。现实中，一款车按厂商指导价卖的可能性很小，到第4年、第5年时一般是赔钱卖的，一个产品在5年的销售周期中整体毛利如果能到2%至3%已经相当不错。

　　这导致新车上市初期经销商往往加价卖，因为如果不加价，整个销售周期内赚钱的几率更低。知情人士表示，实际过程中扣除厂商各种考核的罚款，现在卖宝马车利润也就是1个点多而已。“走大街上随便问一个人，有人相信吗？但这是事实。”

　　显而易见，新车上市时加价，几年后大幅度降价，对经销商品牌、厂家品牌和整个汽车市场都有伤害，其根本原因是经销商在链条中的利益分配偏低。如果说利益分配比例厂商与经销商接近92:8，话语权比例则几乎是100:0。

　　在一些成熟行业，经销商的话语权往往大于生产商。如电器行业，国美、苏宁等零售商对生产商的强势不可想象，如果国美做促销，生产商一般只能遵从其指定的价格供货，只有个别行业龙头企业有讨价还价的余地。而在汽车行业，这种关系倒过来了。

　　不仅宝马，现在国内众多的其他品牌经销商对于厂家都有这样一致的怨言——经销商对厂商没有任何话语权，产品定价可以完全不考虑经销商的诉求。许多厂商还在拼命布点，增加经销商，因为所有投入都是你经销商的，你从厂商进货要拿现金，厂商没有任何风险，你倒掉了，厂商没有任何损失。

　　“可以说很多厂商对中国经销商是极不负责任的。”《汽车商业评论》采访的一位宝马4S店总经理则进一步认为，汽车厂商对经销商的“剥削”充斥于方方面面，光例行检查和神秘采购的罚款，他的店今年上半年已经被罚了几百万元。

　　另外，4S店的硬件设备都由厂商指定，细致到了电脑是什么牌子、什么规格，路由器是不是思科的，油漆用什么品牌，灯光用哪家供应商的，而一经过厂商指定，同样的东西价格立即翻番。

　　他说：“烤房原来卖十几万，宝马一指定马上成二十几万了，一模一样的东西，只是针对宝马采购挂一个特定的型号，不能还价，服务还不好。很难讲指定的背后有没有关联交易，而且不是宝马一家，几乎所有主机厂商都是这样。”

　　从产品到配套完全由厂商一家说了算的结果就是，厂商以一个虚高的价格把车卖给经销商，经销商只能继续忽悠消费者。

　　但是也有宝马4S店总经理认为，豪华品牌用的东西即使一样价格也肯定高，厂商对经销商有一定要求也是无可厚非的。但他也承认，在中国，生产商与经销商的话语权可以认为是100:0。

　　“100比0的关系一定是弊大于利的，只有利益分配达到合理化，这个行业才能达到有序发展。前些年汽车是资源型商品的时候，厂商独大，经销商也跟着赚了不少钱。但是利益链条中厂商占得太大，经销商占得太小了，经销商只有在非常壮大的时候才有实力跟厂商对话。”

　　正因为经销商生存环境恶劣，集团化才成为其发展的必由之路，只有通过集团化发展壮大，经销商才能在利润分配、话语权方面获得主动，改善生存环境。

　　宝马神秘采购调查之踵

　　奖金延迟发放是大连燕宝事件的导火索之一，而名目繁多的罚款项目，也是当下媒体对燕宝事件感兴趣的焦点之一，而舆论亦是普遍把矛头指向了经销商。但是通过对几家宝马经销商的走访，《汽车商业评论》了解到，经销商亦是无奈之举。

　　罚款大部分源自“神秘采购调查”。所谓神秘采购，是厂商根据第三方咨询机构制定的考核标准，通过评估人员暗访对4S店各项服务打分，不符合标准者予以罚款，全部合格者予以奖励。

　　宝马对于其在华经销商，此项罚款最严重者是按4S店销售额的0.5%来计算。《汽车商业评论》欲向宝马中国求证此事，但是未能得到采访许可。根据相关媒体报道，华晨宝马主管企业事务的副总裁孟庆如不认为这是罚款。

　　根据他的说法，神秘采购调查是宝马中国实施的一个提升经销商服务标准的项目，宝马中国会派人不定期前往各大经销店，以顾客的身份与销售经理沟通，也会经常拨打经销商的销售服务电话。如经销商表现上佳，会有资金奖励，如表现低于水准，则会督促改进，从未向经销商施过压。

　　孟庆如说：“我不清楚宝马中国的一个奖励项目，为什么到了燕宝那里变成了罚款项目。”

　　但是几乎所有接受《汽车商业评论》采访的宝马经销商都认为，这些钱都属于经销商应该得到的返利，宝马通过神秘采购调查以及其他考核将这些钱都罚回去了。

　　事实上，由于在实际操作中，能够获得奖励者少之又少，“罚款”几乎难以避免。厂商对经销商“罚款”，经销商也会对相关员工做同样处理。为此才有了被非议的神秘采购调查中不符合公司规定要求燕宝对销售顾问的处罚规定。比如，在“销售接待登记表”上，宝马销售人员被要求必须询问顾客“其它品牌，为什么对其它品牌感兴趣”，“竞争车型和目标车型的优缺点”，并“列举有说服力的事实数据解释比较”，否则每项罚款50元。

　　《汽车商业评论》得到一份宝马公司神秘采购调查表（见附表）。从调查表中可以看出宝马对服务细致入微的关注，但在一些经销商眼中，其中一些条款不免机械教条，在实际销售过程中并不完全适用。比如“直接由接听电话的人回答，没有被转接”条款，一些经销商认为不太可能做到，因为销售顾问不可能都守在电话旁。

　　有接受《汽车商业评论》采访的宝马经销商说，车辆展示阶段的调查中有一条是“车的零售价在车上或者车的附近展示”，他认为这一条等于是费条，因为所有的宝马4S店都是对此格式化的，但是他搞不懂为什么自己在这一条上也会扣分。

　　还有许多考核项目，经销商认为过于机械，成熟的销售顾问会采取更加灵活的处理方式，而不是按照标准每个问题都身体力行。

　　经销商的理由是每个地区、每名顾客的特点都不相同，销售是人与人的沟通，在保证基本要求的情况下要根据实际情况随机应变、灵活掌握，厂商在这方面应给予经销商更大的自由。

　　最讲究销售话术的行业是保险，在保险业中有这样一条技巧：尽量寻找你和顾客的相同点，让顾客感到亲切放松，顾客语速快你也要快，顾客语速慢你也要慢下来。常常被保险公司讲师拿来说明的一个极端例子是在购物中心，一暴发户看到某西装标价后脱口而出“这衣服怎么他妈的这么贵！”旁边的销售也脱口而出“这衣服就是他妈的太贵了！”暴发户二话不说买下西装。

　　段子的真伪难以考证，但其道出了销售过程中的一些原则和技巧。接受《汽车商业评论》采访的这位宝马经销商说，根据多年销售经验，他认为宝马神秘采购调查的关注点有问题，“最应该关注的是销售人员是否有激情，是不是诚信，销售过程效率是不是高。其次应该关注店面管理是不是井井有条，客人是不是有尊贵感，是不是给顾客很多服务。我觉得他请了一个不懂汽车、不懂消费心理的第三方做了一个非常机械的东西来要求经销商。”

　　不少经销商认为厂商对他们的管理可以通过其他方式，而不应该全凭神秘采购来决定。

　　如今，燕宝事件似乎已经告一段落，燕宝15年的相关广告已经出现在北京街头，接受《汽车商业评论》采访的所有经销商也都对燕宝持乐观态度，不认为大连风波会影响燕宝的高速发展，大连事件被定性为“本来很小的事情被莫名其妙地放大”。

　　但是，《汽车商业评论》认为，“燕宝门”事件暴露出的问题将是经销商发展过程中亟待解决的重大课题。从这个角度来看，燕宝门的偶然爆发是燕宝和宝马的不幸，却是中国汽车经销商的大幸。