专访长安福特马自达总裁沈英铨:福特30年

　　什么样的保证？

　　改变目的都是要增加效益。

　　但一个担心的组织成不了任何大事，改革一定会失败。外力的挑战在，不改不行，所以在这种情况下，要改革能成功就是向员工保证，改革结束后，省下来的资源跟效率，要用在公司再建和再扩上，让员工放心，没有人会被裁员，这样才会是一个完整的改革方案。

　　很多企业改革方案失败了，就是因为没把员工感受考虑在内，所以说员工是最重要的，再好的战略，再好的规划，不执行都是昙花一现的。

　　不要局限于过去的认识

　　《汽车商业评论》：福特在中国相较于其他美国厂商或者日本车厂都发展较慢，您怎么看？

　　沈英铨：我一直觉得福特是起步较晚。所以我们现在需要快速增长，快速增长需要很重要的东西，一个是你要把现有的工作做好，就是让公司能够纳入轨道，实现快速增长。二是要把过去碰到的在中国市场所发现的所有的事情，要很快地转换成未来的战略。

　　您如何评价您在长安福特马自达工作的这几年？

　　我非常感谢福特，福特是很特意在栽培我，它有一个很严格的人才培养体系，我本来是搞产品研发的，搞技术的，后来一直给我提供机会做了CEO。

　　在长安福特马自达的业绩方面就不谈了。个人上，我觉得学到了很多，学到什么呢？一个这么大的市场的运作跟台湾一个省的运作是不一样的。更大的一个感触是——中国的汽车有机会，而且这一段时间是最好的机会，变成世界第一强。所以作为参与者，你会觉得很激动，你会觉得希望能够让这个机会从一个想法变成实际。

　　我每两个月会跟生产线上的工人或第一线的经理，或第一线的总监座谈，每两个月做一次，每次差不多20个人，这是我觉得来这里以后，学到的几件很重要的事。除了把成绩做出来，质量的系统也好，产品研发系统也好，或者员工思考的方向，不要局限于过去的认识，要把它解放出来，你做的决定必须根据消费者，为消费者创造价值。

　　您的接任者不是中国人，中国市场很特殊，您会给他一些什么样的建议？

　　一个总裁，不一定非得是中国人，也不一定非得是外国人。其实作为一个专业的经营者或者职业经理人，不管他从哪一个国家来，重要的是他能不能把成绩做出来，重要的是他能不能很快地切入这个市场的文化、竞争状态，以及拥有怎样提升本公司竞争能力的思维。

　　这些思维，我想福特的专业经理人们在其他市场都有同样的经验。所以我觉得最重要的还是在于要充分了解中国市场的特性。中国市场的特性，跟西方市场不大一样，要充分了解中国市场的特性。所谓中国市场的特性，简单讲就一句话，中国消费者到底要什么。怎么样把不同城市、不同需求的消费者的需求，很清晰地掌控在脑海里面，为消费者创造价值。

　　把这个搞清楚以后，剩下经营管理，还有待人处事，每一个CEO都有自己的想法。但最终我还是强调，不要管他是哪一国人，而是看他做得好不好，这是比较关键的。

　　您对中国汽车市场看好又具备丰富管理经验，如果有汽车企业想聘请您作为管理者，您会考虑吗？

　　我从台湾来到这里学了很多宝贵的经验。如果有一个更好的、更新的舞台，我会很重视。