守土有则

　　自主品牌这张牌到底怎么打，才既符合企业发展，又适应产业发展。朱福寿又一次陷入沉思。

　　他再次把目光投向汽车行业。他说，谁也没有预料到这10年中国汽车竟会发展得这么快，而正由于没有预计，大多企业也没有与之匹配的5年或者10年规划。“否则很多工作肯定会在有序中进行，但现在只能在发展中逐步形成”。

　　“在发展中逐步形成”的模式让他想明白了一件事：在一个不成熟的快速增长的汽车市场，效率与程序比，应是效率第一，程序第二。

　　以2005年至2009年高速增长阶段的汽车市场为例，比亚迪、吉利、长城和奇瑞等为首的这些民营企业，其机制和机制决定了它们的效率非常高。“说干就干，可能今天晚上老板做决定，明天就能执行。在这一阶段，冒进和激进往往能抓住机会，赢得机会。”

　　朱福寿的第二个判断是，在当前微增长阶段，应是程序第一，效率第二，谨慎和稳健成为优势。

　　基于上述背景，东风做自主品牌，追求的当是平衡发展。何为平衡？当然是既要发挥整体管控和整体规划优势，又要发挥各个板块面向市场的敏感度。

　　如何在理想和现实之间寻求一种适合东风的模式？关键在于协同。他的思路在层层推进。作为一个有着44年沧桑岁月的大型国有汽车制造商，跟一汽和上汽相比，东风有自己的优势，但也有不容忽视的短板。

　　对此，他有着清晰的认识。“东风最大的优势是已构建近10个从研发、企划、生产、制造到销售为一体的独立事业部单元。”在一次小范围媒体访谈中，他在分析东风汽车现状时表示，除东风日产销量增长更甚外，神龙汽车、东风悦达起亚、东风本田、东风商用车、东风股份、东风小康等几个板块已基本形成30万辆销量规模，一定程度上能更加稳固东风汽车事业。而上汽有3家，每家规模约150万辆；一汽是两三家，每家100多万辆。

　　东风汽车的第二个优势是产品结构与市场需求结构相同。如乘用车销售比重占76%，商用车占24%，与市场销售结构接近。“这是经过10年调整的结果，把过去以商用车为主的产品结构，调整到跟市场同步，乘商并举，实则来之不易。”

　　细分市场均衡发展是东风汽车的第三个优势。相关数据显示，2013年东风汽车整体市场占有率约14.5%，其中重卡、中卡、轻卡、MPV、SUV、客车和轿车细分市场占有率均在10%至20%之间。

　　而在一汽、东风和上汽较量的角斗场上，由于性质更相似，东风更看重一汽，这也是事实。“一汽集中度比我们做得好，比如进出口业务它们是统一集中模式，而我们以分散经营为主……”想到此，朱福寿顿有豁然开朗之感。一个更恢宏的计划在他心里酝酿，呼之欲出：东风能否为大自主搭建一个新平台，对旗下各自为阵的事业单元进行集中管理？

　　不久，在一次内部管理干部大会上，他首次提出东风大自主战略和大自主需要遵循的三个基本原则。讲到原则时，他用三句话进行概括：第一，发挥特色，各有侧重。目前已有优势和特色的各个事业板块，尽全力发挥；未来三个事业板块要各有侧重点去推进。

　　第二，统一规划，有序调整。过去三个板块各自为阵，现在则要统一规划，产品要统一规划，开发也要规划，再分到三个事业单位生产。

　　第三，守土有则，协调发展。如果计划交给东风柳汽干，在这个区域里就要“守土有则”。所谓协调发展，三个板块又是一个整体，产品统一规划有分有合。这样才能统而不乱，发挥两极积极性。