东风合资项目是行业发展机会性因素带来的

　　程远：这些年来，东风在国内外重组、合作、合资的力度都比较大，这对东风发展规模很有好处，对自主品牌有何影响？

　　朱福寿：比较而言，东风的合作伙伴可能多一些，行业内部有很多声音，包括竞争对手指责我们，说东风只知道合资，不愿意搞自主。我认为，东风之所以呈现这样一种状态，是不同历史阶段发展的不同状况决定的，也是基于东风存在的实际问题和我们对整个汽车业发展的判断。

　　程远：为什么这么说？

　　朱福寿：回顾一下东风汽车的发展历史: 2000年,整个东风汽车销量只有22万辆，2001年是26万辆，2002年是39万辆，然后逐步增长到46万辆、52万辆、73万辆。2000年以前，东风只有一个合资企业，神龙公司，发展还比较困难，商用车、乘用车都没有发展优势，整个东风利润加起来也就十多亿元，而仅十堰，十多万员工，5万多离退休人员，每年生产十多万辆卡车，没有钱发工资，几乎维持不下去。这样的状况，从1994年一直持续到2006年。另外，十堰比较封闭，国有企业发展的老思路还比较重。

　　程远：所以你们要“走出十堰”？

　　朱福寿：我们分析认为，加入WTO以后，乘用车一定有一个发展期，但是，东风只拥有卡车制造经验和技术资源，没有资金，没有乘用车的经验和技能，仅仅一个神龙公司还做得不好，根本不具备快速发展乘用车的条件。

　　程远：“债转股”和东风上市不是给你们带来了机遇？

　　朱福寿：1999年债转股，是江泽民总书记到东风来了给的支持政策之一，也是没有办法的办法，即使在这样的情况下，我们也没有钱发展轿车。我们一方面要保持企业的稳定，另一方面还要拿出资金，保证我们引以自豪的商用车继续升级转型。

　　程远：东风要绝处逢生。

　　朱福寿：东风要盈利，要生存，卡车发展要资金，乘用车有很大的发展机会，正是基于这样多种复杂的因素，怎么把企业搞活，是我们当时急需解决的问题，一方面，内部从体制改革入手，激活内部机制；另一方面，外部合作，把现有存量盘活，不管说是低效资产，甚至是无效资产。在没有现金的情况下，走上了与日产合资的道路。

　　程远：由收购风神发展成与日产全面合资，你们是“撞”上大运了。

　　朱福寿：2003年与日产合资开始的想法是“小合资”，即只做乘用车，但报到国务院及有关部门，领导定下搞“大合资”，所谓80多亿元，是把所有的资产算进去，实际东风一分现金也没有掏，借助资产引进了日产80亿进来。

　　程远：后来怎么与本田、起亚、PSA开始了合资？

　　朱福寿：更加深入合作的背后都有故事。与本田合资利用的是万通，当时它已经做不下去了，东风花一块钱买过来，与本田展开合资。通过万通这样一个存量资产，带来了本田项目，这是一个偶然的机会，只不过被我们抓住了。与本田的合资，由于某些客观因素，没有让东风进入整车。其他合资项目大多是因为他们上不了“户口”，需要“借东风”，东风派人员进去，对他们影响也是很大的。神龙公司则是采取“提升合作层次”的模式，增加注册资本，扩大合作范围，实施双品牌战略。