出征前的备战 东风风神S30上市背后的故事

　　第一款悬挂“双飞燕”LOGO的产品正式入市，东风风神誓做“华系车”之领导品牌，底气的背后，这会是一个怎样的故事？

　　主角终于登场。

　　没有招摇的布景，也没有华丽的说辞，一切从简。“中级车英雄”就此宣誓出征，所要“战斗”的，正是竞争密度最高的中级车市场，身后，寄望着“东风人”40年来的期盼。

　　东风风神S30上市现场，包括东风乘用车公司总经理李绍烛、副总经理李春荣在内的管理高层，百感交集，合全集团之力所支持的东风乘用车自主项目，终于盛开出第一朵“鲜花”，也只有亲历者，才会明白个中艰辛与不易。慎始无后忧，起步正当时，如东风汽车公司总经理徐平所言：“没有自主的乘用车事业，也就没有东风的长远未来”。

　　而在东风总部所在地武汉，这更成为一个超越汽车产业本身的大话题，就连出租车司机都能和乘客大谈一番风神S30，言辞欣喜，誉其为“最适合老百姓的好车”。

　　第一款悬挂“双飞燕”LOGO的产品正式入市，东风风神欲做“华系车”之领导品牌，底气的背后，这会是一个怎样的故事？

　　有人说，相比于一汽与上汽，同为中国“三大”的东风，乘用车自主的步伐晚了，但仅以时间切入点去判断一项战略的前景，未免有失偏颇。东风自有自己的考虑，纵观其厚重的历史，在每一个阶段所做的战略选择都可谓水到渠成。

　　“因为知道难度很大，所以没有对外界披露，但我们一直都在埋头苦干”，在东风风神S30于今年上海车展亮相之后，低调、务实、稳健的李绍烛才面对媒体做出了简单回应，因为在未有成果出现的时候，再多的解释也会被当作是一种托辞。“起步低调一点，做实在一点，才能做长远一点。”

　　人才资源集聚“变现”

　　随着风神S30的面世，东风乘用车自主事业的轨迹逐渐揭开了神秘面纱。

　　立项始于2000年。彼时，东风历史问题遗留下的包袱，经过体制改革逐一化解；2002-2003年，集团在收入利润均获增长的同时，轿车合资（东风雪铁龙/东风标致/东风本田/东风日产/东风悦达起亚）项目逐一展开，自主乘用车发展条件具备；2005年6月，一个具有标志性意义的时间节点，东风正式下达内部文件，乘用车自主项目正式启动，但不为业界所知；2007年，成熟时机到来，7月份，东风乘用车事业部挂牌成立。9月份，新工厂在武汉沌口奠基；2009年，东风自主乘用车历经东风风神品牌发布、首款车型东风风神S30正式下线、批量生产等一系列前期工作之后，于7月份正式上市??

　　或许这样的描述太过平实。事实上，李绍烛所言的“难度”是大实话。且不说东风40年造车、20年合资所积累的资源如何整合分配并进一步优化，项目刚一开始，人手就是一个最直接的命题。

　　东风风神首款乘用车总设计师夏洪回忆，2003年当自己来到东风汽车技术中心时，中心从事乘用车自主项目的人员仅几十人，“项目刚开始，需要处理的事情千头万绪，那时候，我们没有双休日，大家都是主动来加班，一直这样做下来”，他说。

　　在李春荣所负责的营销部门，2007年成立时仅有5名员工，部门架构处于雏形阶段，李是以第6人的身份进入该部门，他说随后入职的人员，经常都是第一次走进办公室，板凳还没坐热就被“抓”去干活，“因为时间不等人 ”。

　　情况一天天向着好的方向发展，尤其是在东风强大而又丰富的合资背景之下，问题迎刃而解。受集团的全力支持，在自主事业的感召之下，包括东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风标致、东风悦达起亚等合资公司的技术和管理骨干纷纷汇集武汉，而他们现有的经验和能力，意味着东风乘用车在最短的时间内拥有了一批成熟的“事业推进者”。

　　除了李春荣，这样的人员组成是一个长长的名单。比如：制造总监刘忠厚，曾主管东风悦达起亚的第一期5万辆工程、二期13万辆工程、二工厂30万辆工程；新近提拔的商品企划部副部长李瑾南，曾在东风集团科技部工作，并参与过东风雷诺项目的前期商品企划；质量保证部副部长肖浚仿，亲历当年东风与日产合资的业务谈判与质量检验；市场销售部销售分部经理黎峥，分别有着在神龙与东风悦达起亚营销团队的经验；市场销售部品牌公关分部经理王进来自东风日产；网络发展室负责人鲁军来自东风本田??

　　“东风有4家轿车合资公司，有5个品牌的车型，有20年的合资经验，我们可以从合资公司抽调人员来干自主，他们拥有很好的管理经验和技术能力，这是我们可以运用的资源。所以我们的自主产品也是完全按照国际化的标准来走”，在李绍烛看来，这正是东风干自主轿车不同于其他品牌的独特优势。

　　有了这批生力军，东风乘用车自主的“引擎”得以顺利启动。当然，他们仅仅只是构成东风自主团队的一部分。无论是企业高管还是普通职员，只要是能为企业带来新鲜血液的人才，都有可能站在这个充分发挥才能的平台上。纵观东风乘用车公司的人员架构，除了东风旗下合资公司的“资源输送”之外，还包括来自东风集团本身，丰田、大众、现代等主流企业，奇瑞、吉利、华晨等自主品牌的人员，以及“海归”精英和大学应届毕业生。

　　“东风自主的人才战略其实就两句话，一是实现人才的快速聚集，一是促成内部人才的快速成长。前者能对后者进行拉动，实现企业可持续发展，而其关键就在于人才”，李绍烛如是说。

　　多元的文化，聚集多元的优势，一个拥有多元结构且具备后劲的团队就此诞生。

　　思维“冲突”下的快速决策

　　来自不同企业的不同人才，在为东风乘用车带来丰富经验的同时，也附加了各自的固有观点，彼此理念产生“冲突”不可避免，如何就同一个问题达成共识，绝非易事。

　　当“东风思维”碰上“华晨思维”，当“本田模式”遭遇“日产模式”，当“武汉方言”对上“广州方言”??这会是一种什么样的情况？

　　在一个特殊的阶段，自上而下的决策推动，便成为解决问题的过渡方案。

　　李绍烛告诉《汽车人》，在东风乘用车的组织结构中，战略指导委员会是第一层面，由集团领导以及核心部门的部长组成，在以季度为周期的工作会议上，大家分别进行工作指示和工作汇报；而在战略指导委员会下，又设有经营委员会，管理运营具体事务；至于第三层面，则是不同部门在各自负责的领域统筹规划。

　　换句话说，事业发展初期，当一项决策出现不同声音或者出现疑难的时候，具体负责人拥有最终拍板的权力。

　　负责产品品质工作的肖浚仿就遇到过这样的问题。在参照国家主流汽车公司的指标后，他主导制定了东风乘用车的产品品质体系，但对于这一体系，质量保证部内部曾存在不同的声音。由于有着不同的工作经历和文化背景，部门人员很难不受固定思维的影响，无法达成共识，而且认为该品质标准定得太高，很难实现。肖浚仿急了：“国际品牌几十年的经验肯定是有科学性和合理性。一不是拍脑袋，二不是说哪个部门强势就少分一点，三不是说哪个和我肖浚仿关系好就照顾一点。指标分配下去就必须要不折不扣地完成。”产品品质方针确立了，品质目标分解了，接下来肖浚仿组织力量，按照东风集团和行业内最好的标杆，编制了更加详细的车型导入品质保证计划。

　　制造总监刘忠厚，对工厂建设、零部件准备、零部件开发这一整套工作很熟悉，从东风悦达起亚调派到东风乘用车公司后，最大的职责就是带领制造系在荒芜的土地上建造起一流水平的武汉工厂，并迅速制定一套高水平的制造管理体系。“大家都是专业人才，但在我们部门，如果既有神龙标准，又有日产标准，还有本田标准，这怎么可以呢？那时，有的项目都已经结束了，有的合同都还没有签。来不及了，初期就只能按照我自己的思路，一二三四五这样，每个步骤直接安排下去”，刘忠厚坦言，“而半年以后，大家思路就逐步统一了，磨合也基本到位。”

　　不必担心这种方式会导致个人主义的“意识垄断”。在他们之上，还有乘用车公司决策者以及集团领导的共同把关，而更为重要的是，“兼容并蓄”是负责人必须具备的素质。

　　在东风乘用车公司制造系，刘忠厚扎实的技术功底和敦厚的人格魅力，让团队的每一个人都颇为信服，而刘忠厚也对制造系统的所有人都充满了感激：“从前年开工开始没有人逃避加班、连班，加班加点没有一个人讲条件，我们的团队是优秀的。”在他看来，将别人好的经验知识总结成自己的，就能进一步升华成为东风乘用车独有的，“说韩语的、说法语的、说日语的、说十堰话的，融合之后就变成‘东风乘用车语’了。”

　　夏洪同样坚持这样的观点。作为东风汽车技术中心设计部部长，当队员们带来诸多先进经验的时候，是复制还是创新，作为总协调者发挥的作用极为重要。在东风风神品牌首款轿车研发过程中，他没有“一刀切”，否定什么或肯定什么，而是以科学的态度、以“实践是检验真理的唯一标准”的原则，认真判断来自不同派系技术的优劣势，最后融合为东风风神自己的技术标准。对于东风风神S30,夏洪的评价言简意赅：“我充满信心！”

　　“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。正是因为倡导这样的管理文化，再加之同步开展的培训工作和在工作中逐渐达成的默契，东风乘用车项目在初期尽管遭遇诸多难关，但都被一个高效的团队逐一化解。

　　于是，也就不难理解李绍烛意味深长的那一句话：“用信任的概念让大家去工作，信任一直都是放在那儿的。”

　　杜绝“高不可攀”

　　有了人，就有了团队；有了团队，自主事业早已定下的航向就有了前进的动力。

　　早在2005年之时，东风乘用车就一直在研究究竟以什么样的理念造车，而真正成熟则是在2008年年中。“人性、自然、科技，这就是我们的造车理念，尽管没有去刻意宣传，但在内部我们必须遵循这样的原则”，李绍烛说，“我们的设计师、工程师、管理者，一定要有这个意识和想法，并以此来评估衡量每一个设计点、每一处细节。”

　　从乘用车自主项目启动开始，李绍烛与同事花了整整4年时间去摸索首款产品的打造。无论合资还是自主，几乎市场上的所有同级别车型，他们都仔细地研究了一遍，也从中总结出许多值得学习的经验。

　　“别人的车确实做得不错，但我也感觉存在很多细节上的问题，有时候他们考虑这样的需求那样的需求，但我觉得就是没有综合地去考虑人的因素。”在以用户需求作为车型投放准则的汽车行业中，李绍烛这样的看法似乎有点多虑，“如果仅仅是为了点缀而毫无实际用途，比如一个装饰灯，它的价值其实是不高的，甚至为此会耗费更多的成本和资源，从人的角度出发，产品上的每一点都应是一个功能”，他解释。

　　也正是因为如此，正式上市的风神S30，其内饰简朴大方，完全没有多余的堆砌和浪费，有效地节省了成本，而在内部空间、操控性能、燃油控制、安全系数等更多与用户密切相关的层面，东风乘用车却是在不遗余力地投入打造，并充分考虑与自然和谐共处、真正彰显科技魅力，而且在诸多指标方面，丝毫不亚于合资品牌。用李绍烛的话说：“我们就是要用最小、最合理的社会资源和自然资源，创造最大、最有效的用户利益和价值。”

　　在东风风神S30下线的6月30日上午，本已与《汽车人》约好时间进行交流的刘忠厚，在接到工厂实验车间的一个电话后，不得已“迟到”了，因为一些技术层面的问题必须等待他去敲定。

　　其实，第一款产品的下线，意味着距离正式上市时间不远了，在同档次竞争车型中，已经下线的东风风神S30全部性能参数即使不是第一位，排名也相当靠前。但产品一天没投向市场，就还有可能的提升空间，刘忠厚正是为了加速性能提高而又一次到达现场。“我刚才验证速度去了，因为我们觉得加速性能还应该更好一点”，他笑着对《汽车人》表示，“这是公司的首款产品，实在是太重要，所有参数指标必须达成甚至有可能做得更好。”

　　改善，是为了能够带给消费者更多、更实在的利益和价值。

　　在当初进行产品规划的时候，东风风神S30的刹车系统原定义为“前盘后鼓”，但通过对市场走访以及对有着成熟经验经销商意见的收集，最终改为在频繁制动和车辆涉水时具有更好稳定性的“四盘碟刹”，这也是当今汽车制动领域的主流。

　　而在东风风神S30样车出来之后，产品评审小组对内饰所用的“一般面料”感觉非常不好，做出了“必须要换质地档次高一级面料”的意见，最起码要让消费者看了舒服，不会产生不爽的心理。在此之后，无论是座椅还是顶棚，东风风神S30悉数更换了全新面料，而根据新品导入前的消费者调研数据，并未出现他们对车型面料的不满。

　　当然，改善的方案除了来自公司团队的专业讨论之外，站在市场一线的经销商同样也在进行重要的反馈。

　　从他们进入东风乘用车销售体系，到培训阶段，再到样车入店展示，公司都会频繁询问他们的意见，以对产品的改进做进一步的参考。即使是在产品即将上市的前夕，经销商都还在陆续收到公司发来的调查表。“收集意见的工作，总部一直都很重视，商品车到店之后，前两天又派来几位技术人员现场调研”，东风风神济南金天易专营店总经理肖正立告诉《汽车人》。

　　而总部接受信息之后的改进速度之快，东风风神宁夏力士乐专营店董事长兼总经理张宏勋坦言自己没有预料到。在一次培训课堂上，他和其他经销商一起提出东风风神S30样车的后底板需要遮盖、内饰某些部位比较粗糙、车门开合的声音有些厚重??当他来到武汉参加品牌营销服务大赛的时候，发现当初的这些问题都做出了非常大的改进。

　　类似“以用户为主、倾听市场声音”的例子还有很多。与此同时，任何一项微小的改动，都有可能带来成本预算的增加。比如，将“前盘后鼓”改为“四轮碟刹”，单车成本至少增加300-400元，而仅面料的切换，单车成本就会提高180元左右，至于在汽车电子方面的改进，成本增加则更多。刘忠厚坦承，相比于之前的产品定义，现在的商品车确实超出了当初的预算，“但为了市场，为了客户的认可，我们必须有针对性的改进，我们也会与供应商进行合理谈判，共同进行相应的一些调整。”

　　“物美价实”，李绍烛这样形容东风乘用车首款产品的基本要求，他认为，尽管成本有所增加，但东风乘用车却在工艺、质量、性能等方面做到了极致，不追求富丽堂皇，简朴实在的风格更容易接近消费者。“仅我们的发动机舱，就改进了300多处。我们不是没有考虑成本，但成本必须服从品质，首先将客户要的东西造出来，然后再谈节约的问题。”

　　“就像交朋友一样，大家都愿意结识有品位而又有亲和力的人”，李绍烛一再强调，汽车不仅仅是消费品的概念，“从人性的角度来说，汽车不应该让我们觉得高不可攀，它要成为我们生活中的一个亲近伙伴。”

　　“三现主义”与“四不原则”

　　如何将美好的愿望落实，反映到风神S30这4年的探索过程中，成为了一个实实在在的技术活，并考验着参与其中的每一个人的耐心。

　　在东风乘用车公司，李绍烛被称为“喜欢下现场的总经理”。每个星期，他都会亲自进入工厂车间现场检查，并将所有的相关人员召集在一起，听取这一周所发生的静态、动态问题，集中进行讨论解决。他的同事告诉《汽车人》，李绍烛经常会围绕着生产线上的产品看很久，有时候在车内一坐就是半个小时，技术出身的他，总是会在这半个小时的观察中发现很多细节上的问题，而他与团队的沟通，基本也都是在现场进行，所发现的问题也必须要在最快的时间内解决。

　　“我们一定要在品质上对客户负责。要达到这个目标，‘三现主义’必须要做到”，李绍烛所说的“三现”，也即现场、现实、现物，包括李绍烛在内的管理成员，都严格遵循着这样的原则，在他们的办公室内，你很难发现这些管理高层的身影。

　　从2007年5月来到东风乘用车公司后，刘忠厚笑称自己有70%的时间是呆在工厂，“公司是不主张开很多的会议，因为我们必须要到现场去解决问题，像我负责的这块，包括工厂的设备调试，零部件的检验，不是说在办公室内打一个电话做出指示就行的。”

　　李绍烛所倡导的“三现主义”，与本田汽车的研发准则有异曲同工之处，但惟一不同的是，他将这一准则进一步扩大至公司的各个层面，而不仅仅局限在生产制造领域。

　　比如，活动背景板上的“东风风神”4个字以及公司LOGO的背景板，若出现了明显的色差，这对强调“品牌先行”的李绍烛来讲，绝对是一个不容忽视的大问题，“品牌形象在任何时刻都必须是统一的。”也许这个小细节被忽略过去，也不会对整体活动产生影响，但李绍烛不止一次叮嘱自己的团队：“千万不要有这种想法，包括在我们这个车的品质控制上。不要说别人看不见或者感觉不了，就不在乎，自己发现的问题一定要改进，关注细节，这是最基本的态度。而让他备感欣慰的是，从自主事业启动直到现在产品正式上市，正是在现场总结，从细节把关，各个部门均井然有序。

　　在“三现主义”的指向下，“四不原则”就成了有效的内涵补充。所谓“四不”，也即无论是生产一线工人还是其他部门成员，无论是干生产还是做决策，都必须“不接受不合格、不制造不合格、不放过不合格、不存留不合格”——“一旦发现产品不合格，或者指令有问题，应该马上返流程，从哪里来就往哪里回，最后查出是什么原因什么问题，由负责人进行整理。”

　　争议中制定的“DPQP”

　　一切都是为了将车做好。但做好的标准又是什么？李绍烛回答：“做工精细、性能可靠、安全至上。”12字貌似简单，但他随后言及的“5字验车”法，却进一步解释了东风风神的产品魅力。

　　“感、力、声、色、味”——无论是尺寸感还是质地感，产品是精细的；无论是开关车门还是操控发动，力道是均匀的；无论是噪音控制还是引擎工作，声音是平和的；无论是车身设计还是内饰搭配，颜色是讲究的；无论是漆面喷涂还是材质选择，气味必须是能让消费者可接受的。

　　有位媒体同行告诉《汽车人》这样一个真实的例子。在2009年4月份的上海车展上，东风风神S30首发亮相，当时各大自主品牌也纷纷推出自己的新车。在进入内部进行对比之后，他感觉几乎所有的自主新车在内饰气味控制方面都还得改进，但相比而言，风神S30内部材质的气味已是最轻的了。而在2个月之后，当他再次进入正式下线的风神S30之后，却明显感觉内部气味又被改善了很多。

　　事实上，“消费者认可的品质才是最好的品质”，这就是东风乘用车把握品质的核心准则，也是公司DPQP（Dongfeng Product Quality Policy）产品品质方针确立的基础。

　　品质方针的制定，中间还有一段曲折的小故事。

　　“从顾客的眼光来看，不论是在哪个市场的哪个档次，东风乘用车产品的品质都是同级车的最高水平——未来3年，能接近国际主流品牌的水平；未来6年，能达到国际主流品牌的水平。”

　　当质量保证部副部长肖浚仿按照国际主流品牌水平、参照丰田、本田、日产等主流业务体系所制定出DPQP品质标准时，公司内部存在着不同的声音，很多人认为品质标准立得太高了，很难实现。而关于DPQP之争，东风乘用车公司各部门领导已经开了10次听证会。听证会争论的核心问题仍是DPQP的标准是否偏高。

　　“顾客接受的品质才是好品质，品质工作必须从顾客的角度去思考。我们搞自主品牌，是要打造百年老店，不是干三五年就不搞了，所以志向和标准一定要很高，产品品质要能支撑东风乘用车中长期事业计划对品牌的定位目标，品质是品牌的重要基础，品质应先于品牌达到领先水平”，在一次听证会上，肖浚仿坚决地表态。

　　尽管肖浚仿得罪了不少人，但在他的坚持以及集团高层的支持下，DPQP品质方针终于一锤定音。在东风乘用车公司中长期事业计划启动会上，李绍烛拍板：“产品品质方针就这样定下来了！”这样做并非苛刻挑剔，只是为了保证东风风神推向市场的产品，能够达到甚至超越用户的期望。

　　产品品质方针确立了，品质目标分解了，接下来，东风乘用车组织力量，按照东风集团内最好的标杆，编制了更加详细的车型导入品质保证计划。在专有技术上，广泛借鉴包括日产、PSA、本田、DYK等众多汽车企业的先进做法，导入建立24种重要的品质保证活动、体制，并以此为骨架和脉络，构建东风乘用车公司的品质管理和品质保证体系。

　　在风神S30下线之前，东风乘用车公司先后3次请来了集团四大合资公司的诸多专家，按照日产、本田、PSA等不同标准，分别进行品质评审，而不同体系所得出的结论却是高度一致：“风神S30的制造质量一流，甚至在诸多指标方面超过了一些合资标杆品牌”，而不同体系所发现的具体问题，绝大多数又与之前东风乘用车DPQP标准所检测到的结果相似。这让曾经质疑DPQP的声音逐渐平息，也证明了东风乘用车DPQP品质标准，的确达到了国际主流水平。

　　“我们一直在进行改善，我们就是要做精品，做出超群的感觉，首先有了这个意识，才能进一步得到提高”，国际专业标准所得出的一致好评，让李绍烛颇为自豪。

　　东风乘用车的DPQP品质标准至今都还在不断地改进，“改善无止境，将不好的东西减掉，将缺失的东西加进来，不断进行加减法，当这套体系完全成熟后，这就是我们自己的东西，我们自己的竞争实力”，李绍烛笑言。

　　在吸收多方优势的基础上，每个细节、每个技术参数、每个指标、每个数据??东风乘用车都做了细致的分析。

　　“应该说，通过风神S30这款车，东风乘用车积累了丰富的经验，今后做车我们会更快，风神30的下一款产品，品质只会更好”，李绍烛言语激动。

　　而按照计划，今年下半年，东风乘用车公司的品质保证体系构建工作，将随项目计划的推进同时完成，一系列的手册、文件化的程序、业务处理基准书、标准作业书、检查表将发布实施。

　　一条强势的供应链条

　　在东风风神的造车标准中，不仅仅需要世界一流设备，严格的工厂管理体系，还要把高标准延伸到供应商中去。因为做汽车不是孤立的，富有竞争力的汽车品牌，必然都拥有一个强大的产业供应链条，只有供应商保持与东风风神同等水平，整车才能做好。

　　“我们所有的关键零部件都是一流的，80%都由国际供应商配套”，李绍烛介绍道，既然产品品质要对标主流合资品牌，那么供应商的选择就绝对不能含糊。

　　或许有人会指出，过多依赖国际供应商，是否让东风风神在合作中缺少主动权？但主要负责构建配件供应体系的刘忠厚并不这样认为。在他看来，“东风”两个字，本身就是一种强大的品牌号召力，尤其是在2008年金融危机爆发之后，反而是这些所谓的“零部件供应巨头”对中国的依赖程度增大，因为他们的重心正在向中国转移。这也是在刘忠厚与外方进行谈判的过程中感受最深的一个地方。“我们的选择机会很多，他们更需要我们。”

　　按照以前的传统观念，国际零部件供应商几乎都不愿意与中国自主品牌“打交道”，但现在的情况则是，所有全球零部件巨头的亚太区总裁都亲自到东风乘用车公司拜访，希望能够扩大与东风风神的合作机会，甚至提出要在东风总部武汉构建零部件基地的意向。

　　集合全球优势供应商之力共同打造东风风神，这还只是东风乘用车配件体系的一个层面。如李绍烛告诉《汽车人》的那样：“我们的供应商要比其他合资企业的供应商多一种能力，那就是开发能力。供应商是我们价值链条中非常重要的一个组成部分，我们的战略理念就是要协同开发，并不是只将标准交给供应商，让他们负责制造出来。”

　　供应商应该具备专业的开发能力，东风乘用车始终坚持这样的观点。比如，东风乘用车目前正在与德国知名公司联合开发2.0L发动机，而知识产权完全属于东风风神。相比而言，这对国际零部件企业或许并不是一件难事，但如何提升本土零部件企业的能力，则成为需要考虑的长远战略。尽管现在他们在东风乘用车配件体系中的比例并不高，但培养真正为我所用的本土零部件力量，至关重要。

　　“我们所选择的这些本土供应商，还是有一定的实力，但在开发能力和质量管理体系方面，还是存在着一些问题”，刘忠厚这样说，“但既然成为我们的供应商，我们就有责任带领它们一起成长。”

　　培养，从严格的要求做起。“哪怕是一个螺钉螺帽达不到质量标准也是不行。”

　　员工们告诉《汽车人》一件事情。2008年早些时候，刘忠厚逐渐发现有一些本土供应商跟不上公司的节奏，为了考察情况，他亲临现场走访。其中一家供应商企业，由于配件质量水平不达标，嗓门很大的刘忠厚将这个企业的领导全部“吼”了一遍。当时，他将一张有20多项考核指标的表格交给该公司的总经理，“你填完这个表格就知道自己的水平大概在哪里了。”但这张薄薄的表格让该总经理觉得麻烦而且纳闷，因为在为其他自主品牌供货的同时，他并没有感觉有这么多的要求。

　　为了验证刘忠厚给出的这张表格到底有多管用。这位总经理专门请了一家第三方咨询公司进行评估，而最终得到的答复则是：“如果你完全按照东风乘用车的制造标准去做，你的企业就是世界一流的。”再次见到刘忠厚之后，他非常坦诚地只说了一句话：“刘总，你说的我们全部诚恳地接受了。”

　　东风乘用车的标准到底有多严格？还有这样一个事例：一个汽车灯供应商曾经找到刘忠厚抱怨说，你们的标准太严格了！因为按照行业标准技术参数，大灯的光照度黑影区域的标准是10毫米，但东风乘用车标准是2毫米，足足比行业标准严格5倍。

　　为何如此苛刻？用刘忠厚的话来讲，目前东风乘用车的品质情况，虽然已经优于国内同类产品，目标是达到国际一流水准。“但这不是我们的终极目标，我们的终极目标是持续稳定的质量和国内第一的品牌。”

　　至于现在针对供应体系要做的事情，他透露，就是继续按照总经理、质量部长、技术部长、工程师等不同级别进行反复培训，包括管理体系、质量要求、配件特性等，然后对供应商严格地进行“拉锯式”第二方审核，“这远比第三方审核严格得多”，他说，“我们的目的就是要提高供应商能力。”

　　而李绍烛在谈到本土供应商成长速度时，更是高兴，因为经过接近两年时间的培训，他已经看到了东风乘用车本土供应商开始具备了一定的开发能力，也能提出相关意见供主机厂参考。

　　站在经销商的立场上

　　同样是建团队、定流程、搭体系，相比于以上种种工作，李春荣所带领的东风乘用车营销部门，更多地将视角“外向性”地放在了市场层面，他们必须在同质化竞争严重的车市环境中，为东风风神S30的顺利推出，构建一个与众不同的营销网络。

　　土地资源有限找不到建店的合适地段怎么办？自主品牌如何制定招商政策才能更具吸引力？在各大品牌遍地开花而又看似雷同的4S店中，什么样的店面才能更吸引消费者？现实存在的一系列问题，如果按照传统营销模式理解，并没有好法子可依，但李春荣自有考虑。

　　“全国各地的麦当劳店，并没有统一的建筑要求，但它的VI形象、产品以及服务却是统一的标准，消费者一看都知道是麦当劳”，李春荣笑着解释，“我们的4S店为什么不这么做呢？为什么非要给经销商限定一个非常详细的硬件投入指标呢？资源不是很浪费嘛！”

　　“麦当劳式卖车”的观点从理论上验证了其可行性之后，李春荣就与自己的团队根据这一指导思想，开始规划有别于常规4S店的建店标准，包括外观设计以及各个功能板块的设定。由于东风风神专营店80%都属于改造店，如何使其更方便改造，也成为一个重要考虑。

　　为了与目前常见的4S店四四方方建筑区分，考虑到中国建筑典型的“双坡”结构，营销部门在店面的形象设计中引入了类似古代牌楼的元素。“‘双坡’结构有点像早期的房子，这让大家看上去会有一种家的感觉”，市场销售部网络发展室龚浩解释。

　　建筑风格大致确定下来后，通过电脑模拟店面的三维效果也就更加直观。在诸多的效果图中，通过企业内部员工的评审，同时对经销商意见征集，最终确定出3套方案。随后的工作，则是从细节方面筛选，“比如将多余的线条去掉、颜色造型怎样更吸引用户、怎样才能更方便改造老店”，龚浩告诉《汽车人》，即使只是细节上的考虑，从3套方案所延伸出的调整小方案也多达12个。

　　2007年12月至2008年3月，4S店外形设计方向确定；2008年4-5月份，进行内部功能布局；2008年7-8月，进行整体布局的修改；2008年9月，东风风神独特的4S店形象从内到外诞生：外观以深灰、浅灰、红色为主；内部展厅浅黄，维修区域则是浅灰和深灰相间。

　　“无论是专营店还是二三级网络，我们惟一统一的就是标识，其他不做硬性规定，比如装饰性的东西，墙壁隔断我们不求高，只用矮隔断，包括装修材质，经销商可以根据具体情况在本地采购，有利于他们控制成本，但不同区域的颜色一定要一致”，龚浩说。

　　纵观目前市场上的4S店，基本都大同小异，方正形状、灰色外观，经销商即使更换品牌经营，最大的变动就是更换LOGO。

　　李春荣强调：“外形一定要与众不同，我们必须要动脑筋去想这个问题。”其实，只要看到东风风神的专营店，无论是新建店还是改造店，就能明白东风风神究竟花了多少的功夫，而不管以前是什么样的一个建筑，按照东风风神的标准都能实现成功改造。

　　从某种意义上来说，东风风神的“麦当劳式卖车”是对传统4S模式的一种更新，即使客户没有接触过东风风神，但从外观却能立马得到辨识，这对品牌的认知和传播无疑有利。

　　东风风神的建店标准，很快吸引了一批成熟经销商的关注。在他们看来，厂家是真正站在了经销商的角度考虑问题。

　　“从建店投入来讲，我们感觉东风风神比较务实，它所实行的老店改造、轻量化投资算是市场的先例了”，兰州桃园专营店品牌经理吕波坦诚地对《汽车人》表示，“因为很多品牌都会规定经销商按照他们的标准买地建店，买地的钱再加上好几百万的建店费，这个投入是非常大的，但经销商却无法得到足够的保障。”他还特意告诉记者，正是自己的店面完成改造工程之后，他随后的新家装修也完全借鉴了东风风神的装修风格，“红色、灰色和黄色的色调搭配，真的很好看”，他笑说。

　　吕波所言的建店投入，的确是一个让经销商敏感的问题。按照一般惯例，一家普通的4S店不算地皮费用，投入就在500万元-1000万元甚至更高，随着市场竞争加剧，经销商的资金回收周期也日益加大，这导致他们在资金方面的投入慎之又慎。

　　但如果按照东风风神的建店标准，李春荣能够做出承诺，只要是标准的专卖店，内部改造费用45万元就能完成，即使是新建店，因为东风风神所倡导的“轻量化”投资原则，费用也在其他品牌4S店投入数额之下。宁夏力士乐董事长兼总经理张宏勋就透露，自己新建的店总费用约在300万元左右。

　　当然，费用投入仅是东风风神招商吸引力的一个方面。在与众多经销商交流之后，《汽车人》总结出他们积极进入东风风神销售网络不外乎3个原因：

　　一是相信“东风”老品牌的稳定性和长远发展，相信东风多年的轿车合资经验；二是与众不同的“种子经销商”体系，避免了同一区域的过度竞争，让他们看好与东风风神合作的前景；三是东风风神能够设身处地为经销商利益着想，除了上文所说的“轻量化投资”外，东风风神针对经销商所展开的系统培训，在第一款产品上市前夕正式推出“It's home”服务品牌，都是一个非常好的例证。

　　济南金天易专营店总经理肖正立就感叹：“虽然以前也接受过合资企业的相关培训，但绝对没有东风风神这样详细，能学到很多东西。而服务品牌率先推出，不仅让我们经销商提高了服务意识，也能够获取消费者的信任。”

　　只有真正与经销商共赢发展的厂家，才能获得经销商的信任，才能在“渠道为王”的时代拥有核心的竞争力，这也就不难理解，已是广汽本田、北京奔驰等主流品牌经销商的常州金田恒业，在对东风风神关注一年之后，仍然主动要求成为其在江苏的5家专营店之一。

　　截至发稿，所获悉的最新消息则是，东风风神S30全国定单已超过6000辆，其中不乏合资品牌的潜在消费者，对于一个自主品牌的首款车型，这样的成绩不容小觑。究其原因就是：一款好的产品，一个坚固的网络，一个有凝聚力的团队，再加欲做“华系车”领导品牌的雄心。

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　　东风风神之招商吸引力

　　李春荣在阐述招商政策时引用《论语》中的“仁者不忧，智者不惑，勇者不惧”。

　　东风的优势

　　与其他自主品牌企业相比，东风乘用车的优势是显著的。

　　第一，有财力。东风在过去10年内发生很大变化，销量从1997年的17万辆增长到去年的113万辆。东风一直追求做强做大，经营绩效也一直处于行业前列。东风筹备和策划自主品牌轿车项目已有6年时间，不会依靠小改小革的东西就来投资这么大一个项目，如果那样做的话，2002年就可以干出来了。东风资金充裕，自主品牌乘用车项目将投入几十个亿。

　　第二，有实力。东风具备“军、中、轻、重、客、微、轿、电”全方位、宽系列汽车商品的研发能力，建立并持续完善东风产品体系。在商用车领域，具备从整车到车身、发动机等关键零部件总成开发的能力，综合实力位居国内行业领先水平；在乘用车领域，形成国产化开发、适应性开发和关键零部件开发的能力，逐步掌握在平台基础上开发整车技术；在清洁能源汽车领域，掌握清洁燃料发动机、混合动力汽车两个方向的国内一流研究开发技术。

　　第三，有功力。东风做汽车已有40年，做轿车的功夫修炼到家了。在商用车方面的技术实力，大家有目共睹；在乘用车方面，东风通过与欧系、日系、韩系等多个跨国高手多年的全方位深层次合作，与合作伙伴进行卓有成效的联合开发，逐步掌握了整车开发、总成开发、整车匹配等核心关键技术，积累了丰富的轿车项目运作经验，锻炼出成批成熟的专业人才。

　　精益的轻量化投资

　　东风乘用车制定的招商政策比较务实。用8个字来提炼东风乘用车的招商政策——“精确精益，持续共赢”。从6个方面来解释：

　　一是建立一个与经销商共生共荣的网络，做到持续盈利。

　　二是建立一个精确布局的网络，客户在哪里，网络就建在哪里。

　　三是建立一个资源不浪费的网络。建店规格、投资规模合理，媒体投放针对性强。

　　四是建立一个有战斗力的网络。经销商要具备“四有”：有钱（资金）、有地（场地）、有人（有团队）、有势（有人脉）。

　　五是建立一个多元化的网络。区域特征各不相同，经销商的结构和类型多样。东风乘用车的经销商规模不一定很大，但一定很合适，这正好符合市场发展形势的需要。

　　六是建立一个可传承的网络——“百年东风，百年老店”。东风乘用车要寻觅的经销商既重视近期利益更重视长期利益，并立志打造一个可以传之于子孙后世的“百年老店”。

　　第一批75家专营店将是东风乘用车的“种子经销商”，未来几年自主品牌轿车做强做大，需要不断扩充网点数量，将主要由首批75个“种子经销商”来完成。

　　东风乘用车的专营店以改造为主，但坚持把服务和销售放在一起。这个专营店将像麦当劳一样，一看就知道是东风乘用车的。东风乘用车将用轻量化的投资做渠道营销。

　　 8S共赢营销体系

　　1999年，广州本田、上海通用几乎同时引进国际流行的品牌专卖模式——4S模式。

　　“软件的投资比硬件的投资更重要。”东风乘用车倡导并致力于建立一个体系：员工满意，客户满意，经销商满意，厂家满意。这里所说的员工不仅包括东风乘用车厂家的员工，也包括营销服务网络的员工。因为没有员工的满意度，大家干活就不很卖力，那就谈不上客户的满意度；客户不满意就不会买车，经销商赚钱无从谈起。经销商不赚钱，厂家怎么能赚钱。东风乘用车要做的就是让顾客更满意，让经销商能赚钱。

　　员工满意（employee satisfacation）、客户满意（custormer satisfacation）、经销商满意（dealer satisfacation）、厂家满意（maker satisfacation）等4个满意，可简称4S；加上整车销售（sale）、零配件供应（sparepart）、售后服务（service）、信息反馈（survey）等4S，构成8S，这将是东风乘用车构建共赢营销体系的经营理念。