来源：搜狐汽车
作者：综合报道
任勇：英菲尼迪不可能国产
记者：任总，我有两个问题想请教一下任总，第一个是关于新天籁的问题，去年6月份新天籁上市以后销量逐渐攀升，很快夺得中高级轿车市场前三甲的位置，但是我们可以看到，新领驭上市之后，6月份数字新领驭超过了新天籁一点点，我了解到的情况，新天籁依然有非常多订单，我求证一下，新天籁是不是因为产能不足？第二个是关于奇骏的，在6月份的数字显示，CRV达到8800台，奇骏为1600台，想问问任总，东风日产在SUV市场包括车型有哪些规划？
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任勇：应该说东风日产还处在第一阶段，因为日产是进入中国比较晚的企业，对比其它品牌，东风日产是最晚的一家，能够保持高速成长，也是因为我们的策略第一阶段是产品线的铺建上面，能够在比较短的时间内完成市场铺垫。因此07年一直到08年，东风日产新车的上市速度比较快，在这过程中也取得了日产全球和同行都认为效率比较突出的效果。这些就为各个细分市场站住脚打下了基础，东风日产的IQS或者是新车品质都是处于最高水平，第一阶段的高质量也为第二阶段打下了坚实的基础。
回到新天籁的问题，大家知道，新天籁在襄樊工厂生产，襄樊工厂的产能是7万台，经过改造以后为9万台。面对市场的供不应求，一天两班，一班9.5小时生产，这样是在超过产能的状态下，通过作业体制的调整，来提供更多资源满足消费者的需求。新天籁还有一个现象，对比竞争品牌，竞争品牌是2.0L占主流，新天籁是2.5L绝对主流，比如我们70%是2.5L以上车型。目前在中高级车市，高端客户的需求比较大，现在2.0和2.5我们都满足不了，在满足不了的情况下，很多都是订单等待交车。刚才还有一个也是你们的同行，说要一台2.5L的新天籁，说可以等20天，不用降价，一问专卖店，专卖店也没有车。所以说新天籁，一个是产能的供应，目前在消化订单，第二个是结构，如果生产结构把2.0L加大的话，产量还能再提升。在新天籁开发阶段，我们重视消费者的需求，做大量访谈，做各种路况实验，把产品打造得非常好，现在我们在产品提升上面还要有一些动作，希望可以更好地满足客户。
在奇骏的规划方面，当时在奇骏的商品车定义的时候，奇骏的定位就是以性能取胜的车型，所以在性能上面，可能各地经销商也有做，很多路况奇骏可以通过，不少车型却过不去的。在造型方面，功能性就是简洁。造型设计的时候也是两套意见，要不要时尚，从顾客心底青睐来说，如果注重性能的，他是不太注重时尚的，这样就确定了奇骏是给注重性能的客户设计的。目前热销的SUV，其实是城市时尚SUV，这也决定了奇骏和其它车的销量差别，我们也没有希望奇骏能够生产到三、四千台，因为我们当时在产能规划的时候就没有这样的规划。奇骏是注重性能的，是男子汉，注重释放自己野性的SUV，包括行李厢，超大型的全景天窗，这是它的定位设计。
记者：你好，任总，武汉消费者比较关注的问题还是东风日产买车难的问题，上个礼拜去经销店看到，基本上展车都被预定了，针对上半年热销的形势，下半年会不会对产能方面作调整？第二个是想请问一下我们花都新工厂的准备情况怎么样了？
任勇：现在走到哪里都是要车，我们对今年的形势，汽车厂家都比较谨慎，东风日产在今年来说，还是持谨慎乐观的态度，所以从去年十月份开始就处在一个短缺的状态，每个月都在往上调整。我们的订单，其实这么多个月来，从每个月四万多台到五万多台，订单到现在还是在上升，原来计划7月份我们能消化一点订单，但是没想到7月份订单就没有消化下去，8月份因为要做新车准备、设备改造，现在资源紧张的状态依然没有缓解。
今年东风日产的重点在顾客口碑方面，因为日产的产品一直是慢热型的，靠口碑传播，靠顾客体验感受，车型不像别人的车一上市订单很多，慢慢往下走，我们是一上市，慢慢往上走，再加上刚才说到全系列均衡的成长，到现在确实没有办法完全满足客户。下半年我们还会在作业体制方面改善，包括人员增加，把现有的产能发挥到极致状态。同时，供应商也要新增模具，但是完全把现有的订单消化掉，还是要一段时间，所以希望对于经销商提供一些便利，甚至于补偿，在做顾客关怀的事情，让喜欢我们东风日产汽车的人，能够早一点得到更好的服务。因为现在确定在花都建第二工厂，第二工厂正在规划设计，目前的状态是在拆迁中。
记者：任总，你说的新工厂，现在讲的消息非常多，我想求证一下，有消息说英菲尼迪将会国产？
任勇：不可能。
任勇：会。
记者：今年还是明年？
任勇：今年。
记者：我们的产品线很丰富了，但是明年不能没有新车，明年的新车情况怎么样？
任勇：你已经替我说了，我不好否定你，现在还没有发表。
记者：任总，去年的车市还是相对比较好的，东风日产属于一枝独秀，作为一个后进者，有这样的市场表现，您分析一下是什么在支撑东风日产去年包括今后的高速发展？对于未来，东风日产有什么样的规划？
任勇：我们立足长远对企业各个价值链上面能够做到标杆的水平，追求长远、持续的成长，所以一直以来东风日产在规模和经营质量这两个指标上，我们是更看重经营质量的，包括现在大家知道的，比如制造效率、制造品质，应该可以自豪地说在行业里是标杆水平。制造效率方面，大家都知道日产的生产，在欧洲、美国有专门的制造效率评价指标，在这个指标上连续的奖项是发给东风日产的；品质上面，所有新车都是甩掉了其他车型；在服务上面，一些最高的满意度、服务质量东风日产也一直是一、二、三名，没有离开过第三名。在讨巧顾客上面东风日产没有太多的本事，扎扎实实的从性能上来说，新车开发的设计指标，操控、转弯等等一系列指标上，东风日产都处于领先的水平。所以从IQS调查，顾客对品质、产品性能的评价上面，我们是领先水平。
同时，东风日产在价值链的各个领域都找标杆作为改善的对象，比方说我们年年都会找不同的标杆，通过企业经营能力和经营质量的改善，把这个看作是最重要的目标，而不是哪一年增长多少，我们在每一年的增长上并没有特别去关心。即使是这样，东风日产每年也是60%多的增长速度，也就是说把经营质量看得比规模成长更重，因为这个做好了以后，增长是顺理成章的事情。去年从4月份开始，东风日产就感觉到购买心态的变化，我们就以紧急的状态来对应市场变化，比如二三线城市、车展、营销体系的强化上面是做了很多工作，以及号召所有经销体系一起，当然也包括CRM各个方面的服务，比如置换业务、汽车经营业务，这些工作的各个方面都能够做到综合实力的增强，后面我们月月都在增长。在今年东风日产要不是产能受限制，可能还会增长更快一些，做到了这一步，规模的增长是顺理成章的事情，所以在各个价值链上都要做到领先的水平。
记者：按照咱们东风日产现有的发展势头，咱们什么时候能够彻底解决供不应求的状况？是不是要等到花都第二工厂完全投入使用以后？我们短期之内，在南京会不会开第四家经销店？
任勇：新工厂的建成投产对于缓解消费者等待时间过长，可以说是根本性的改善，但是在这之前，我们还得通过一系列的手段把产能提高。去年花都这边是1.8分钟一台车，现在提到了1.45分钟一台车，从11月，两条线都会变成三班两倒，所以这些方面，作业体制的变化会为产量带来提升。比如规划为6万辆，现在你要做到10万辆，就不够了，这些工作都是在铺开的。明年我们的产能还会进一步提升，但是最终的解决是要等新工厂建成后。
在南京，东风日产在顾客评价方面还是做得不错的，从现在整体的情况看，东风日产单店销售效率都是比较高的，也就是说一个店平均一年卖多少车，我们在行业里面应该是排前三名的。另外，东风日产一直把经销商的收益看得很重，我们有专门的部门监管经销商的收益状况，经销商收益改善，这个部门会知道，经销商的收益不好，他也不会笑脸迎人。你做服务，很多东西都是要做得让人感到舒服，你要把这些做到位，如果什么事情都紧紧张张的，甚至有一些店觉得要省电，这不可能让顾客有很好的体验。要达到好的经营状况，销售量有直接的关系，在一个地区快速的扩建，增加店来增加销售量，厂家可能多卖了几百辆，但是经销商的效益受到了损害。我们一个店平均要做到1200台，今年我们的销售量在上半年已经远远比一汽丰田、广汽本田多，但是我们专卖店的数量很少，这样专卖店的效率就更高了。一方面我要追求高的专卖店效益，另一方面随着产量的增加，店铺还是要增加，所以我们提出来，多少范围内必须要有店，站在顾客角度考虑进行布店的规划，在这个规划里面，南京还要增加。
记者：听得出来咱们最短板的是产能问题，次短板是什么问题？
任勇：比如说改善经销商收益也作为我们的课题，比方说在商品定义阶段更好的把握消费者的情感价值，或者在商品效率的提升上，这样一些问题。
记者：东风日产今年年初定的目标是38.8万辆，从上半年的销量来看，已经提早完成了半年目标。从7月份开始很多厂家开始调整产能了，东风日产也做了这样的调整，想了解一下，东风日产对于目标，有没有调整的规划？
任勇：我们没有做修改目标的安排，但是现在市场供不应求，所以我们要把注意力放在整合能力，尽快完成订单，这样也会带动产量的进一步提升，作为一个更高的追求者来说，没有计划把更高的计划公布出来。
记者：今年我们中高级车市都有一个共同特点，比较偏重于个人用途，运动型的车，比如君威这些，你对于中高级车个人比例的上升是怎么看的？新天籁在武汉在公用车市场来说都是很重要的，新天籁这个车在公务车市场和个人市场是怎么样的比例？
任勇：不论公务用车还是私家车，在性能方面同质化是占了百分之七八十，比如操控性、舒适度这些追求基本一致，所以在规划的时候，做了上千场访谈以及路面测试，这方面其实不用分是公务车还是私家车。但是私家车和公务车在情感价值方面，或者是在外界的感受、评价方面还是有一定的差别。比方说在排量方面，你要符合规定，所以我们在高端车的开发上面，对于2.0L、2.5L是属于哪一人群，是有这方面的考虑的，但是就这辆车来说，基本内容是差别不大的。
中国汽车进入家庭，实际上是从中高端车开始，从早期的私家车发展到现在可能二、三代了。现在可能是更加富有个性化，因为这些人到了一定的阶段，他要在乎外在表现，通过车展示自己，所以高端车现在越来越重视个性化。比如开惯三厢车的人现在要买SUV，能够在过去的基础上增加一些个性化的元素。
记者：8月份我去过很多厂商，他们讲东风日产的时候有几句话比较有意思，去年真正把东风日产列为了关注的对象，大家开始正视它。今年上半年的表现，这个企业他们说是日产现象，汽车企业开始研究日产现象。任总觉得日产现象是什么现象？他们认为的现象跟你们自己总结的现象是不是一样的？另外一个就是大家对车型这块有一个看法，去年、前年，东风日产推出了2的3次方规划，去年是产品布局和体系布局，我的产品线很丰富，新车又很多，是在靠新车赢取市场，去年的销量大家觉得日产高速增长是应该的，也可以理解和接受的。在年底的时候可能面临很大的压力，大家都说明年没有新车，又是经济危机，09年凭什么快速增长，你们提出了38.8万的时候，业界也在置疑，09年是交了一份满意的答卷，这是硬实力到软实力的提升。我关心的是2010年，像东风日产这样有三五年的规划，09年评什么达到增长？这个增长应该是高于中国汽车事业的平均增长，新车是以个性化的新车为标准吗？这个车型以后是换代的方式介入，还是在产品属性里面？另外一个，日产到现在应该是第一个阶段完成了，从产品的安全性和质量可靠性方面得到了用户认同，接下来用户的忠诚度和品牌美誉度上面，日产有没有想过在这上面，接下来会面对什么问题来解决快速增长？二工厂、三工厂可能更多，这块怎么发展？
任勇：其实产品只是个外在的表现，我们一直在做的事情就是这个企业的能力是不是真正的强。我们也在研究，整体来说，东风日产比较强的几个方面，一个是团队，这个团队和其他的企业一样，行业里面的精英形成了一种文化，所以这些人的专业化、职业化、进取的精神形成了一个氛围，把他们的能量发挥出来，就形成了文化。所以文化建设上面东风日产是用心颇深的，从行动纲领到快乐文化，各种各样的方法去激发斗志，这个方面在人工层面和文化层面，也听到我们出去的人到了别的企业，他们可以感觉到，找不到这种劲头。另外一个方面，对于各个方面的资源利用能力是做得非常好的，对于日产好的地方我们学得是很到位的，最后能够成为日产的标杆；在车型上面比较丰富，这些方面也都快速形成了东风日产在中国的竞争品牌里面的标杆。作为国企，东风公司在规模优势，享受大企业应该得到的政策方面也是发挥到了极致。作为一个小企业的进取精神，效率和快速，对梦想的追求，这些都是结合得比较好的。所以在利用资源的能力、占有大企业规模的好处、保留小企业的进去精神和创新效率上面，企业也是做得非常好的，这些方面我们都可以这样自豪地说。
各个价值链的领域我们都要做到领先水平，这样的话，企业能力上面就更强，这方面我们就做到不光是我强，我强了还要做好事。东风日产刚刚发表企业公民战略，关注环境，关注弱势群体，去尽一个企业的社会责任，正是出于这样的目的。同时，价值链的领先还是注重全面发展的，注重的是能力，能力强了，出来的产品自然而然也不会太差，另一方面借助日产强势的技术导向，确实它比别的公司更坚持，比方说奇骏对技术的坚持，有人也会说这些方面不用做得这么好，做得时尚一点，流线一点。以上也是东风日产能够保持成立以来增长率68%的原因，这和过去做的工作有关系，就是扎扎实实的。比如现在网络上面，网络管理，那时候国有企业都是区域营销中心，这些效率低的模式我们是不会用的，但是我们又要重视地区的差异化，地区各项资源的整合，通过营销总监的模式去进行，所以将大企业的规模优势与小企业的做事方式相结合，能够融合在一起做出一些创新，我想正是因为这些。
记者：总觉得产品线的规划，可以走差异化的车，比如新天籁的车主要会追求什么？
任勇：目前的阶段，主流的汽车厂商，产品必须还是要切重点，各个细分市场主流人群是什么，你的车型要切得比较准，甚至于买车人的年龄是24岁、25岁还是26岁，你这个切得不准，都会让你这个车型市场不好。所以对于顾客的调查，对于目标的设定都需要很精准，目前东风日产还是希望各个细分市场能够切得很好。
记者：如果产能达到五十万到七十万的成绩，刚才你讲到企业文化，你们企业里面有很多进取的精神，企业里面有很强的凝聚力，让大家到了企业里面把优势集中在一块儿，东风日产车有那么多车主，保有量也很多，你们在车的文化里面是按车型营造文化还是说东风日产品牌在营造文化？比如说东风日产的车主会是什么样精神？
任勇：这两个方面都有，我们市场部现在也在做车主俱乐部，我们现在通过CRM也在做保有顾客，向他们宣传企业文化，在车型上面可能更加丰富多彩。所以在品牌建设上，美誉度、忠诚度和知名度在调查中都是处在前面的。
记者：跟您求证一下，我们听说东风日产在积极争取2010年上海志愿者工作用车？
任勇：这类的活动，东风日产一直都是比较开放的态度，去做一些自己力所能及的事情，但是具体的我不是太清楚。
记者：刚才您也提到，咱们的美誉度也好，好感度也好，差就差在相比较之间，2010年上海世博会，咱们有没有计划借助世博会在整个全国面前、全世界面前有更好的亮相？
任勇：这类事情的不确定性很大，你要评价他给你提供的机会是不是符合，你企业重视什么，企业的基本形态，或者是一个状态，企业在这个方面的能力。很多事情是可遇不可求的，没有确定的事情，都不能说。
记者：我们知道日产企业理念是“人•车•生活”，现在越来越多的企业把员工价值放在首位。五一之前，包括您，全部的高层领导下到车间，给员工戴红花、送牛奶，现在还有没有这种事情？还有加强员工待遇，参观过这么多车间厂房，东风日产确实是员工最多的。另外是想求证，根据目前东风日产的产能和上半年完成的量，今年有没有突破50万辆的可能？
任勇：其实每年我们工厂慰问是程序化的事情，比如高温期间都下车间去慰问。同时，我们作业条件的改善是作为持续的课题，比如噪音分贝数，体力劳动到什么样的程度必须要改善，每年都有这方面的活动，现在所有的车间都是有空调的，但是即使这样的情况下，高温季节还是会下车间去慰问。尤其是今年，除了高温慰问以外，因为员工加班生产，我们又增加了新的内容。你看到这个消息应该是营销部门组织的美女军团，销售部门为了把市场火爆的气息，顾客等待交车的气氛传达到制造部门，他们组织了美女军团，叫“快乐宝贝”，因为我们一直提倡快乐文化，快乐工作、快乐成长、快乐生活，所以编了一个舞蹈，就像过去文艺宣传一样，一个车间一个车间的，上班之前欢迎职工入厂，下班的时候送一些东西。其实政府知道我们这么做了以后，也送鸡、送蛋、送肉给员工加餐，一直以来，东风日产其实是公司对员工的关爱，员工回报公司的关注，这样一种良性的环境，所以到东风日产看公司的活动，气氛是非常好的。
记者：咱们在一楼大厅那儿有羽毛球场地，一般厂里面好像没有这种设施，你们这个羽毛球场地的利用率高不高？
任勇：高，每天下班以后都有人打，说这个我吹牛，一楼大厅是我设计的。当时就是一个四合院，都有墙，电梯也是封死在里头的，中间是一个空的，后来把它全部封了。我们这种企业的办公楼应该是开放的、透明性的，作为企业形象，把钢架都露出来没关系。但遗憾的是，因为原来没有做透明化的考虑，所以接缝那些不是太漂亮。一楼要有一种亲切感，所以就用真实的土壤种出植物来，还要有一种活跃，进来以后，大家有一种热情或者说活跃的气氛，不指望人去打，但是到那里，都会觉得会很热情地做事情。后来改成了羽毛球，现在公司里面有很多小俱乐部，一个月交一些会费，就组织比赛。
记者：关于今年上半年东风日产的销量和产能都问了很多，我有两个小问题，我个人比较关心，在北京有两家专营店，我一直很疑惑这个专营店和其他4S店本质区别在哪儿？为什么在当初布店的规划中有专营店的思路？第二个是关于技术，包括“人•车•生活”大家念得挺多，也听得出来日产现象你也有一些关于团队和问题建设的见解，想任总用一句话概括一下，你心目中未来的东风日产是什么样的？
任勇：因为原来没有风神之前只有东风置业，东风置业是围绕汽车周边的事业在展开。风神刚开始的时候是没人愿意去投资的，因为那时候是骡子是马也不知道。东风置业在深圳、北京这样的城市象征性的投资，后面就发展成了我们的特色，东风置业在这方面是做得很优秀的，以5%、6%的专卖店数量来销售。我们有一些地区，有的企业遇到什么灾害性的事情了，这个专卖店就出问题，这时候怎么办？因为有这样的事情，老板炒股，企业破产，这样的话，置业就马上组织临时团队过去。还有一个就是内地的销售弱，经销商实力差，他们就会过去，所以是有一个产能关系的经销商部队。北京的这两家，应该在北京是数一数二的。
第二个问题，我心目中的东风日产就是“人•车•生活”。谢谢大家。
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