一汽大众奥迪于秋涛：规划奥迪更美蓝图

    于秋涛与奥迪品牌组成了相辅相成的一对儿。他协助奥迪品牌在中国落地生根发芽，与此同时，正因为奥迪项目，于秋涛的职业生涯变得丰富而多姿——这正是典型的一汽-大众奥迪一代。

　　于秋涛笑言自己有了“职业病”。不管遇到什么人，和人聊一会儿，他就变成了“说客”。“前不久大学同学聚会，说着说着我就劝他们，买车得用奥迪，那车适合你。”

　　实际上，已经很难只是用职业敏感来解释于秋涛的行为。这个从清华毕业的高材生，走出校门至今，16年来他已经把自己和一汽-大众奥迪完全融合在了一起。这个企业和它所代表的品牌，构成了于秋涛工作和生活的大部。

　　作为一汽-大众奥迪平台高级经理，于秋涛负责的是所有一汽-大众的奥迪产品，包括从项目的科研、选型产品，到项目的整个实施过程，以及生命周期的产品管理。对于奥迪A6，他不仅非常了解，而且有了特别的感情。从另一个角度来看，正是因为奥迪项目，使于秋涛的职业生涯变得丰富而多彩。从进厂开始的普通规划员成长为奥迪平台高级经理，于秋涛代表的正是典型的一汽-大众奥迪一代。

　　开辟先河

　　1993年，清华大学汽车工业系毕业的于秋涛来到一汽-大众，幸运的是，作为整车装备车间的规划员，于秋涛有机会参与企业的重大项目。1995年，一汽-大众决定首先生产奥迪C3 V6，也就是奥迪200，于秋涛作为总装规划员也参与其中。从1996年开始，一汽-大众开始与德国奥迪就奥迪C5项目的科研和引进进行初级谈判，于秋涛在其中负责总装方面的谈判，也更多了解了专业信息，对C5的加长也就是二次开发，与德方进行了长时间的沟通，最终成功说服奥迪总部，针对中国市场提出加长车型。

　　作为项目总规划师，于秋涛对于A6国产心里还真是有些忐忑。“当时心里还真是有个问号：这么高档的一款轿车，在中国这样的土地上生产，我们能不能做出来？我们的经验能否做到？尤其特殊的是，这个产品在当时我们把它叫活车，具有生命力的车。为什么这样说？因为在此之前，在奥迪C5之前，我们生产的是奥迪C3，以及大众品牌的捷达，这几款车相对来说是上一代的车型，而从奥迪C5这个产品开始，我们是跟欧洲同步生产。而同步带来的问题是，从生产到销售，从订货到物流，方方面面都是挑战。说实话，当时我们确实有些没底。”

　　现在回望当年，于秋涛和他的同事如履薄冰，特别是在与德方沟通对C5加长的时候，这个更是成为中德合作伙伴争论的焦点。于秋涛表示，作为中国的汽车企业，我们清楚地了解中国消费者的需求。在上世纪90年代的中国，90%的汽车拥有者出行时是坐在汽车后排的，因此宽敞的后排空间尤其重要。因此，中方提出了对A6加长的要求。但当时德方根本无法理解， A6作为大众集团当时惟一的行政级高档车，后排空间也已经足够用，中国人为什么需要那么大的后排空间？更何况，对原型车加长意味着要动轴距，意味着二次开发，必将随之产生大量资金和人力投入。

　　“当时的过程是很复杂的，从我们提出加长的想法，到讨论、可行性验证，再到最后确定方案，一共用了20多个月的时间。”于秋涛回忆道，“加长并不是一般人所理解的‘从中间切开，加上一段’就可以了。为了保证加长后车辆的美观、安全、性能等等方面，我们投入了巨大的人力和物力进行本土的二次研发，历时近3年时间。”

　　为保证车辆的国情适应性和可靠性，一汽奥迪对C5进行了全方位的测试，这不亚于测试一款全新车型——路试里程超过10万公里。从冰天雪地的东北到炎炎夏日的海南，再从空气稀薄的高原到气候恶劣的西北，路试的车轮跑遍了我国的大江南北，经历了各式各样的气候、路况和油品。

　　后来的故事变得简单，加长了90mm的C5国产后大获成功，德国人对一汽敏锐的市场判断力有了深刻认识。在接下来的车型上，一汽方面不需要再费力气去说服德国人，德国人反倒会主动地征求一汽意见，看如何满足中国市场需求。

　　“10年过去后，事实证明，只有拥有第一个吃螃蟹的勇气，才能体会到成功的喜悦；只有符合消费者需求的产品，才会得到市场的认同。我们成功地引进了奥迪A6的两代车型，也开辟了高档轿车专门根据中国用户需求进行二次研发的先河”，于秋涛说道。

　　挑战权威

　　加长风波结束后，于秋涛的压力并没有丝毫减轻，摆在他面前更大的难题出现了：对于此前基本没有高档车大规模量产经验的一汽制造体系来说，如何保证产品质量万无一失？如何协调好中德双方的生产协作？千头万绪，极大程度上考验着于秋涛和他同事的智慧与耐心。

　　“在我们造生产线的过程中，确实感觉到我们此前没有发现的细节。在我进入一汽-大众开始和德国人打交道时，就发现德国人普遍追求细节，作风踏实，非常敬业。而在与奥迪合作的时候发现又上了一个层次。由于高档车的特殊性，很多环节我们没有经历过。虽然我们在1996年时就开始接触C3，但远没有C5那样复杂。基本可以说，我们是白手起家，这也是当时我们在生产时遭遇的最大的难度”，于秋涛向记者说道。

　　“第二个难度就是，C5在中国加长后，有些东西我们就不能照搬照抄欧洲的经验了。轿车在加长开发之后，很多是整体重新匹配优化，所以我们在生产线上发现的问题时，一方面要参照欧洲的基础，同时我们还要进行多次的研究，光抄就不行了，我们自己还要下点功夫。”

　　“第三个难度，这个产品和欧洲是同步了，这对我们来说是非常大的一个挑战。一汽-大众之前生产的从捷达到C3，都已是欧洲非常成熟的车型。可以说，在上世纪90初期，在中国都没有过一款与欧洲同步的产品。从C5开始，我们生产的是一款所谓的‘活车’。‘活车’在生产制造过程中，它还在不断地变化，不断地推陈出新。难度在于，随着技术更改，我们还不许保持生产的稳定性，这个难度很大，因为技术更改都有一定周期性。”

　　种种难度叠加在一起，最开始的生产过程中难免会出现不和谐。对于中德双方来说，一边是没有什么高档车制造经验但热情饱满的一汽员工，另一边是满腹经纶又高傲自负的奥迪专家。“问题在于，专家们的理论往往是从上往下走，而我们从实践中来从下往上走，这种感觉不一样。后来他们感觉确实和我们打交道也学到了一些东西，也觉得中国人确实挺聪明的，很多技巧的东西，他们也没有想到。”

　　“到后来，就变成我们的意见在权威性上甚至超过了他们，因为我们从现场实际情况出发，我们的能力也在提升，在很多方面现在可以说是我们先提出方案，再把他们的经验加进来一起完善和优化。可以说，我们已经从最开始的学生变成成熟有经验的工程人员了。”

　　“镀金”长春

　　A6项目10年国产，除了获得可观社会影响力和市场领先之外， 更大收获在于培养起了一代堪当担任的企业中坚力量，这对于中德双方来说都是如此。

　　于秋涛介绍，奥迪总部似乎对那些曾经参与中国项目员工格外垂青。“可以这么讲，在德国，很多参加过中国项目的奥迪人现在都得到了提升。即使是以前一些默默无闻的普通员工，很多人也在这几年被任命为经理。对德国人来说，来中国一趟回国后大多提升得很快。”于秋涛幽默地表示，“这也算是一种‘镀金’吧”。

　　“每3个月时间，我都会组织一次在中国的项目会，德国奥迪总部会派一个专机过来，所有项目组的成员都会参加，总裁级领导，比如生产和采购总裁也必定出席。在这个会议上你会发现，曾经参与中国项目组的成员，包括曾经负责产品、规划、项目控制、质保这些人，现在全是经理。人还是这些人，这么多年了这个团队成员也没什么变化，但很多人的头衔早已换了两三次了。”

　　中国项目就像是一块吸铁石，吸引着最优秀的精英加入。于秋涛透露，据他了解，奥迪总部不少德国人也跃跃欲试，准备到中国参与一汽奥迪项目。“应该说很多人都有这样的想法，大部分人都觉得参与中国项目非常有意义，他们甚至觉得可能比在德国还充实，而且空间大。因为在中国，一汽的人与德国人相比，虽然了解事物的深度没有他们深，但宽度肯定比他们广。在德国，他们可能是普通员工，只关注某一方面的生产技术，但是在中国可能负责的事务则多很多。来中国后，他们作为一个核心的协调人员，一群人在支撑着他，这样无形中他就变成了一个核心人员，相当于一个组织者、领导者，慢慢就把这个人给锻炼出来了。所以当这些人回到德国做经理人员测评的时候，通过率比本土员工高很多。毫无疑问，中国项目对于他们个人职业生涯发展大有裨益。”

　　“还有一个细节，也是德国人愿意到中国来的原因”，于秋涛介绍道，“那就是中国项目比较受到重视，在华德国员工经常能获得高层领导的表扬或者接见。”他继续说道，“在长春我们们每3个月开一次高层会，很多高层领导都会出席。对于很多德国普通员工来说，在德国很难有机会见到这些大佬。但在中国则不一样了，到这里他们就有机会了，甚至有可能在总裁面前做汇报，这对他们也是一个成长的机会。”

　　一个有趣但是真实的故事是，时任奥迪集团总裁文德恩到长春视察完工作后，一个德国员工把他曾经用过的安全帽非要拿回家去。这名员工解释：“这是我们老板戴过的，我要把它当成最好的纪念品，摆在我家最好的位置上。”

　　一汽奥迪A6项目让长春变成了德国人的“干部管理学院”，对中方而言，则不啻为培养高档车管理、生产、营销人才的黄埔军校。于秋涛感触颇深的是，包括他自己在内的一批人，随着A6项目的发展而成长，很多人已经成为骨干。

　　“当年我们分配到来那批人，各个部门都有，有搞销售的，有搞采购的，有搞规划的，也有搞产品的。从各自角度来看，这些年每个人都在往上提升，可以说有一半成为经理人员，成为公司的骨干。可以说，过去10年时间，一汽奥迪的人才梯队已经培育完成。”

　　至善至美

　　每次出外参加行业会议，都是让于秋涛自信心感到充实的时候。曾经有在竞争品牌工作的同学见到他向他诉苦：“你们那儿才叫企业，我这儿叫作坊，咱们不是一个级别的。”虽然于秋涛也会安慰一番同学，但听到这样的评价，于秋涛乐在心里。

　　毫无疑问，在经过奥迪系统培训和一汽生产磨炼之后的人才，必定是其他企业最抢手的优秀资源。记者心底盘算：人才流失率应该不会少。然而于秋涛对这种损失几乎没有概念。“因为种流失几乎没有”，于秋涛自豪地说道。在他看来，这是因为其他企业不具备一汽-大众这样的实力，包括成熟的激励机制。“离开了一汽-大众，他们也就失去了发挥作用的空间，而且我认为，一汽-大众无论在企业文化方面还是员工职业生涯的培养方面，都非常有竞争力。”

　　“在这样的情况下，我想不会有人离开一汽-大众。就拿我来说，从大学毕业到现在，就没有想过要离开一汽-大众。也许有其他公司会更好，但是我总觉得在只有在这里我才会发挥更大作用”，谈到这里，于秋涛语气坚定，没有丝毫迟疑。

　　对于于秋涛来说，作为项目规划的主要负责人，在一汽奥迪项目工作了10多年，看着大街上的奥迪汽车越来越多，工厂车间从小变大更趋现代化，他的内心必定是充实且喜悦的。他真诚地说道：“回首这些年，还是有很多感慨的。一方面觉得这些年自己确实还是做了一些事情，至少实现了当初没有出国留在国内的一种愿望，即为中国汽车能够做一些事情的想法，可以说有一点点成就感。”

　　“另外更重要的还是觉得责任感更强了。看到企业如今发展到这么大，一汽-大众预计一年能够产到60万辆以上，奥迪品牌从原来的两三万辆，到现在一年超过10万辆，甚至提出年销20万辆目标，如何满足快速增长的市场需求，难度也越来越大了。尤其是竞争对手带来的压力越来越大，对我们的要求也越来越高。”

　　对于市场上关于奥迪在高档车市场一家独大的评论，于秋涛并不认同。“我们现在并不是孤独求败，现在这么多竞品都在抢这个市场，而且大家都不是弱者，对我来说，这种压力实际上比成就感多得多。”

　　尽管奥迪在华已取得大幅度领先，但于秋涛似乎没有在半路停下来观赏风景的心情，在他脑子里，想的更多的是怎样把厂区填满，如何尽量让产能再扩大，如何使设备运转达到设计标准，这些“琐事”比享受成绩更重要。

　　“我现在可以比较自豪地说，我们超越了所有竞争对手，但是我们还要把这个优势进一步往前推，而且竞争对手也没有停下来，所以这种超越是精益求精，至善至美，这是我对自己的一个要求。最起码在我，我们的团队，大家都已经具备了这样一种对产品、对制造的理念，为了这个理念，我们还在努力。”