东风有限中村公泰：文化融合 实现双赢

　　“两个完全不同的大汽车企业，历史不同，走过的路不一样，而它们能完全走到一起，是很难的，这是文化融合的结果。”在东风公司40周年之际，作为东风最大的合资伙伴，东风有限总裁中村公泰这样评价日产与东风6年来的合资。

　　无论是东风有限前任总裁中村克己，还是现任中村公泰，两位中村在推行中国战略上，无一例外地都将双方文化融合上升到战略高度加以推广，也因此，东风日产曾被誉为中外文化融合最好的合资公司。

　　作为中国合资伙伴最多、合资战线最长的汽车集团——东风公司，合资的经营业绩和盈利水平，对集团具有举足轻重的地位，合资公司的市场表现，很大程度上决定着东风在中国市场的地位。

　　而在东风众多的合资伙伴中，从销量和市场地位来讲，日系的日产和本田，无疑远胜过法国PSA旗下的标致和雪铁龙。其实，中村公泰所讲的关于东风和日产文化融合成功，相比于法国伙伴，在东风公司内部被公认。“和日系的关系，远远好于与法国伙伴的”，东风股份一高层的评价，说明了东风与日产、本田合资更为融洽。

　　兼容并蓄

　　在中村公泰看来，无论是前任中村克己在任时提出的“2的3次方计划”，还是他自己提出“1的3次方计划”，都基于一个点：要更好地开展合资事业，必须双方能够做到高度的融合，能够高效地沟通，而这正是东风和日产6年来合资成功的保证。

　　中村公泰表示，2003年，东风和日产结合，两个国家的大企业“结婚”，无论在当时还在现在看来，都是一个最佳组合，时机和环境的选择，都是最好的。

　　当然，好的时机和环境是双方合资成功的条件之一，中村公泰认为 ，东风和日产都是开放而又具包容性的大企业，双方的文化虽不同，但是很融洽地相处，成功地在中国市场运作，这就是双方推行文化高度融合的努力的结果。

　　中村公泰更愿意用自己的亲身经历来阐述日产文化之于与东风合资成功的“秘诀”。中村说，他在日产已经工作了30年，从20年前起，他就开始在世界很多国家工作，对全球各地市场都有广泛的了解，无论日产全球哪个地区的公司，日产都是尽量用本地的人才，让本地人当厂长、当高管。

　　而日产在和当地公司合作过程中，从不强硬推行自己的文化，不是一味地要求人家去接受日产，而是让他们去了解日产，让他们在“理解日产”的基础上进行工作。“这是日产的原则，也是我工作的原则。”中村公泰郑重说道。

　　“除了日本本土的还是由日本人担任外，日产在全世界生产企业的厂长，几乎都是本地人，我们东风有限也是这样，基本上还是本地人当厂长。我们用本地人。这是日产的文化。”其实，如果说东风仅仅是日产在全球文化融合的一个例子，还不能以此就推断日产文化融合理念的话，其实，在中村公泰看来，日产与雷诺的合并，就是另外一个极好的例子。

　　“日产当年跟雷诺合并的时候，没有人感到意外，合作很融洽。”中村透露，现在雷诺－日产公司有很多董事，一半不是日本人，而且聘用很多女性员工，是多样性的日产文化。

　　“有了这样的日产多元文化，所以到了中国，和东风合作的时候，经过前面几年的磨合，现在各方面都很融洽。所以在工作的时候，我们不应该分你是中国人还是日本人，不应该有这样的偏见。”

　　中村公泰认为，合资公司中外方一起共事的时候，首先要尊重对方的文化，正是从这个意义上，东风有限提出了“1的3次方”，就是把这两个企业文化融合到一起，形成具有东风有限特色的企业文化，真正成为一个企业。“在平时工作中，也是有各自的观点，也有一些矛盾，这些是很自然的。”

　　融合力量

　　在东风有限，有一本企业内部刊物，叫做《双赢》，员工们叫它“Win-Win”，这本杂志和许多企业内刊不同，不是单单宣传公司业绩和动态，而是作为中日双方高管和不同层面干部员工发表意见的通道。

　　东风有限发布了企业文化之后，中村公泰说，这本杂志成为了员工广泛、深入、开放式的交流和沟通的桥梁。

　　其实，东风有限被称为中国最大的合资企业，很大原因并不是销量，而是说它牵扯到的产业很广，细分市场很全，规模很大，包括东风日产乘用车、东风商用车，还有东风股份的轻卡和郑州日产的轻型车，当然，还有不少零部件和发动机企业。这样一个在中国来说是完全意义上的集团性企业，涉及几乎所有的乘用车和商用车细分市场，而驾驭这样一个事业板块齐全的，却是一个合资公司。

　　当然，这种“全面合资”对刚成立的东风有限来说，曾是一大考验。东风是一个很有历史的企业，传统因素很多，而日产是一个全球公司，合资初期文化不一致，加之第二年，也就是2004年，中国车市遭遇寒冬，合资公司磨合的问题，严重地影响到了企业的经营。“东风和日产有两种截然不同的成功模式，大家都基于过去成功的经验，也希望延续这种成功经验，但走到一起后，就出现了分歧。”东风日产一位高管曾这样形容当时的境遇。

　　但是，双方很快就意识到问题所在。“围绕一个目标，才可以促使合资企业成功，为了达成这一点，我们要有强有力的公司文化作为支撑，我们要树立双方核心的价值观，确定所有事情、行为的准则，要确立东风有限和东风日产的DNA。”东风日产副总经理任勇至今回忆起当时的情况，还很感慨。

　　世易时移，双方对企业文化的共同认识，使得融洽的合作被延续下来，到了中村公泰这里，提出了“1的3次方计划”。

　　东风公司总经理、东风有限董事长徐平曾对此做过精辟的阐释：“这个理念是从文化和目标一致来看的，‘1的3次方计划’最基础的就是成为一个公司，首先我们在这个公司里面是不是有共同的文化，是不是有一致的目标，是不是有对内对外一致的行为准则。”徐平认为，在“1的3次方计划”当中，是要在“2的3次方计划”相互学习基础上继续向前迈进，把它建构成为拥有一致文化、一致目标、一致行为准则的公司，这是双方合资的要点。

　　未来，东风有限要成为“备受信赖”的公司，而“1”是真正的含义，是真正融为一体。在中村公泰看来，就是要对利益相关者，比如像零配件供应商、用户、股东、员工等进行关注和帮助，让大家逐渐认识到东风有限是非常认真的，是可以信赖的公司。

　　“首先员工要备受信赖，我们的品牌要备受信赖，我们的产品要备受信赖，这是个长期的工作，但是东风有限的三大支柱之一。”

　　有了文化的认同和融合，战略战术才能正确有效地执行。中村公泰没有夸大融合的力量，东风是日产在中国的惟一合资伙伴，二者都有高度融合的气魄和胆识。