经销商要挣管理财而非机会财
主持人:从台湾到大陆,你怎么看待大陆车市?
林建德:国内从02年开始,车市井喷,其实国内现在很多4S店都出现了亏损,我认为,在以前4S店挣的是机会财,现在,企业只能挣管理财了,这是个趋势。
国内很多4S店,从企业老总到销售人员,都只是关心新车销售,而很少关注售后。华瑞集团未来要走多品牌的路。每家企业绝对不可以风险集中。目前华瑞集团的资源可以去拓展新的品牌,目前我们都是中端品牌,未来我们可以去代理高端品牌。产品的同质化很严重,凯美瑞有的,天籁也都有。同城的价格竞争非常激烈。
新车收入部分因为市场竞争激烈,而获利递减。而目前,国内4S店售后这块的利润却仍不变,这与国外的售后收入截然相反。
主持人:管理财该怎么挣呢?
林建德:每个员工,每个部门都是一个漂亮的珍珠,我来这儿,就是要用一条线,将这些珍珠串成一串美丽高价值的珍珠。我要用一条线,让这些珍珠的附加价值得到提升。我经常勉励他们,“一人百步,不如百人一步。”
我曾经听过一个台湾很著名的企业家的演讲,他说,要把员工从“薪甘情愿”变成“心甘情愿”。薪甘情愿是制度使然,而心甘情愿则是公司文化、企业氛围引导的。国内很多企业都只看重眼前利益,这是市场环境使然。很多老板投入项目,旨在短时间内实现效益,不能的话,就换人,所以国内这个产业的职业经理人变更频繁。这和美国制度差不多,但是美国是经过很多年的积累形成的,根基很扎实,框架很完整。但是我们没有这样的基础。
华瑞现在需要很多人才,因为接下来还要拓展更多的业务。对人才,要采取“训”和“练”并重的教育方案,培养基层自主训练的能力,提高员工专业性,培养种子讲师,强化主管本职学能,建立教案资料库。通过良好的企业环境去留才,开发个人潜能,适才适职适用惜财。通过深化管理、多元化学习环境和资源共用分享育才,通过个人绩效管理和专业职能提高来用才。
主持人:福州三家东风日产专营店都是华瑞集团的,会不会存在价格竞争情况?
林建德:原来福州三家4S店同城相戮。这样的恶性竞争,损失最大的是销售顾问。这也是目前华瑞集团各部门的基础管理都比较薄弱的状况导致的。于是,我们着手建立专营店之间良好的销售秩序,落实展厅接待基本功,导入优质的薪酬制度。显著的效果就是,我们的天籁从原来一个月70多台到现在160多台。品牌专营店是一个利润中心,集团总部是一个成本中心,通过缩短沟通流程,协助品牌专营店运行管理。集团是协助专营店经营的智囊团,而专营店则是迅速对应市场的战斗部队。
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