姚佐平挂帅：印度翻版上汽通用五菱模式

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　　在通用现有的体系中，只有SGMW的运作成本是最低的，可以与印度当地的汽车厂家一决高下

　　一把破旧的沙发用了多年后，仍然静静地躺在沈阳的办公室。

　　12月4日晚，距离韩德胜宣布辞职不过两天，上海汽车集团股份有限公司（简称上海汽车）发布公告，其全资子公司上海汽车香港投资有限公司与通用汽车公司的子公司通用汽车(香港)有限公司签署协议，拟在香港成立双方各持股50%的合资公司“通用上海汽车投资有限公司”(暂定名)，从事整车、发动机及零部件的海外投资及业务开发。

　　首站直指印度，SGMW产品及管理模式，是合资公司重要的海外竞争武器。

　　“我们的（SGMW）产品非常适合印度市场。印度经销商到中国看了以后，也这么认为。” 上汽副董事长、总裁陈虹8月考察过两次当地市场。他相信，“像五菱这种产品，世界上其它大汽车公司设计不出来。SGMW低成本、高效率、用户价值导向及对市场的反应速度——这四种能力可以在印度或者其他地方进一步发扬光大。”

　　双经理制：

　　尽量保留印度管理层

　　陈虹承认“对印度的了解还是比较肤浅的”，但他强调，公司已有一个团队很早开始了工作，在研究的基础上，得出的结论是，“对我们的产品在印度的前景还是有信心的”。

　　通用1990年代就在印度设厂，通用印度公司高管大部分是印度人，本土化程度非常高，这在通用全球来说是“非常少见”的。陈虹对印度这些管理层的评价是“很能干，训练有素。跟印度政府、公众的关系都处理得很好”。

　　他表示，合资公司到印度以后会充分利用当地的资源，对印度管理层给予高度信任，不会大规模派人过去。但会做一些短期支持，把SGMW经验带过去。

　　“印度公司实行双总经理制，通用原来的印度公司的总经理还是担任总经理，SGMW副总经理姚佐平派到印度公司当总经理，他们两个作为印度公司的管理核心成员。”姚佐平是上汽委派名单上的第一人，大学毕业就在五菱工作，可以说是SGMW最资深的员工之一。

　　陈虹透露，接下来，通用印度高管包括总经理在内，都会到广西柳州待五六个星期，让他们熟悉SGMW这套东西是怎么运作的，陈说，“他们非常乐意，他们对中国也是比较好奇。”

　　事实上，虽然由于国内市场飞速发展，公司资源一直处于偏紧的状态，但SGMW这几年一直在做相应的海外扩张资源准备。特别是加大了人才培养建设的力度，包括与柳州政府形成了人才联合培养机制，每年派出一定数量的管理人员到英国桑德兰大学进行为期两年的深造，目前参与印度合资公司的人才队伍中，就有近十名在海外深造过的人才。

　　“这也是外界说SGMW做事比较慢的原因。我们不会做贸易的方式，这样对进入国际市场竞争作用不是特别明显，我们如果要参与国际竞争，将会是体系的竞争。”陈虹说。

　　而对于拓展海外市场的思路，新合资公司将首先对五大方面进行研究，包括一、目标市场卖得好的产品，竞争力强的产品；当地的汽车法规、用户使用特性；当地如何建立营销网络体系；当地的融资体系；对二手车价值的研究等。而这些都要花上大量时间。

　　“我们不能跳过客观规律，但是我们能缩短一些。”陈虹自己认为。