福特在1999年斥资64亿美元收购了沃尔沃﹐2009年因这家公司亏损而决定将其出售。
早在福特宣布将与吉利洽谈出售沃尔沃之前，坊间已经盛传此事，并且开列四个地方将作为沃尔沃在中国的生产基地。
福特汽车最初曾对吉利的竞标表示怀疑，但像尹大庆、赵福全和这样的经理却是福特管理层如今相信这家中国公司可以成功运营好沃尔沃，并决定与吉利独家谈判出售沃尔沃事宜的主要原因。
与中国联系密切的前高盛总裁、长期担任福特汽车董事的约翰•桑顿了解到吉利有意收购沃尔沃后，对吉利产生了浓厚兴趣，也促使福特汽车改变了主意。
由于高盛的特殊地位，在福特管理层的怂恿下，桑顿开始到吉利进行探路之旅。2008年12月，他在北京东方君悦大酒店会见了李书福和Peter Zhang，听他们阐述了吉利的战略。桑顿回来告诉福特，应该重视吉利的竞购。耐人寻味的是桑顿任职的高盛，也是促成收购的幕后推手，2009年9月，高盛集团管理的一只私募股权基金向吉利的香港上市子公司投资了约2.5亿美元，资助吉利雄心勃勃的发展计划。
更重要的是，李书福和福特一样，是家族民营企业，国籍不同但理念相近，沟通没有障碍。
当时吉利在竞购沃尔沃上面临的障碍是皇冠财团的竞争﹐这是福特汽车前董事丁曼和福特及克莱斯勒前高管拉什文牵头的进行的。这个财团仍在与福特进行谈判。一位向皇冠财团提供咨询的福特前高管透露，皇冠财团仍然对收购沃尔沃绝对有兴趣。
与皇冠财团相比﹐吉利的明显优势是在中国汽车市场上的经验和份额。中国已经超过美国成为世界上最大的汽车市场。
沃尔沃凤凰涅磐中国市场
据外电报道，吉利控股集团为沃尔沃描绘了一份复苏的前景﹐打算让这家亏损中的瑞典汽车公司每年实现近100万辆的销量。这份复苏计划的核心在中国﹐同时也为欧洲和北美等沃尔沃传统市场推出了雄心勃勃的计划。根据这个计划﹐为了促进销售、削减成本﹐吉利将开发中国的市场潜力﹐利用这里的廉价劳力建设年产能力30万辆轿车的新厂。并且同意将把生产高端发动机的工作留在瑞典﹐用以缓和瑞典方面对工作流失的担忧。
吉利认为在中国市场有潜力每年销售20万辆沃尔沃轿车﹐但2009年的实际销量仅为1.26万辆。吉利公司计划在未来四到五年时间全球销量达到100万辆﹐而近年来沃尔沃汽车的全球年销量为40万辆左右。吉利希望全面利用沃尔沃在欧洲的产能﹐为欧洲及北美市场生产60万辆轿车。
吉利还希望在中国建立一个沃尔沃技术中心﹐以帮助沃尔沃加快产品开发的步伐、在基础的工程任务中使用低成本中国工程师以大幅降低研发成本。沃尔沃在瑞典经验更丰富的工程师将从事概念性较高的工作。
吉利认为﹐沃尔沃在华计划新建的工厂所生产的汽车有三分之二有望实现内销﹐剩下的三分之一有望销往其它亚太国家。
吉利还将在未来三到四年为沃尔沃系列增添两三个更大更豪华的车型﹐希望以此推动全球销量。
吉利控股集团下属的吉利汽车控股有限公司在香港上市。吉利将为交易筹集约20亿美元的资金﹐其中包括现金、银行贷款以及从投资者手中筹措小部分资金。这些投资者包括天津政府的渤海基金以及更具知名度的外国投资者如高盛集团。
不过﹐吉利高管认为在收购协议达成前势必有一段很长的路要走﹐因为知识产权问题加大了这桩交易的复杂程度，谈判还要再继续几个月。主要障碍之一是福特和吉利正在一些知识产权问题上如何处理较劲。
双方僵持不下的问题是福特同意将哪些技术转让给吉利、福特如何继续使用沃尔沃的技术、以及两家公司如何在未来应对可能出现的技术争端。双方同意用抓大放小的办法处理这些问题。
吉利将争取保留沃尔沃的传统特征﹐但我们希望沃尔沃的汽车看起来豪华、给人留下深刻的印象﹐能与大众奥迪A6轿车处于同一水平。他说﹐如果中国的潜力没有充分加以利用﹐对沃尔沃来说就没有未来﹐就无法成功。对沃尔沃来说﹐中国是棵摇钱树。
福特拒绝透露谈判的细节，发言人说﹐他们的目标是与吉利达成一项协议。
除了帮助沃尔沃重振雄风，吉利在收购沃尔沃后的当务之急是去“福特化，”问题。专家认为，从体系融合的角度来看，在原来的PAG（首席汽车集团）系统内，只有沃尔沃和福特的融合程度是最紧密的。在接手沃尔沃后的十年间，基本上将沃尔沃的运营部门完全融入到了自己的体系中，这些福特选派的职业经理人是否会随着福特的退出还与福特保持超乎寻常的密切联系，继续维护福特的全球战略利益？ 这些都是沃尔沃将要面对的挑战。
沃尔沃最需要的是如何在未来的日子里彻底摆脱福特遗留下的影响，关键就在于尽快形成独立自主的全球运营体系。
在国际层面福特奉行的是全价值链策略，产品只是价值链的一环，但是这小环拉动了原材料以及零配件供应、物流、仓储、销售渠道、汽车金融、市场推广、专利权使用等一系列环节。因此收购沃尔沃是全价值链收购还是仅仅收购其中的一环或者几环都会对沃尔沃的未来经营带来直接影响。在没有完全实现全价值链控制的时候，要付出很大的成本来沿用原有的体系。势必会使核心竞争力削弱。
在国内层面，沃尔沃（中国）处于福特中国的框架下，在进口车方面，通过境外结算将利润充分截流到海外；国产化方面，通过福特指定的供应商体系将利润最大限度转移走。
在福特原PAG（首席汽车集团）的结构设计中，最初的设想原为整合资源，降低成本。但是在经营的过程中发现，品牌内在的东西是根本无法整合到一起的。品牌的成功取决于对品牌的专注程度，而福特一直强调的是PAG整体品牌的建设，这就难免导致其中各个品牌顾此失彼，而且福特一直将自己凌驾于这些品牌之上，在对职业经理人的使用上，对福特体系内的人可谓是任人唯亲。两种文化的融合度非常低，瑞典的职业经理人团队几乎被边缘化。
沃尔沃在福特体系的职业经理人眼中，是美国职业经理人的天堂，在中国，享受着超国民的待遇，不仅自己同时拿着高额的海外流放补助，自己的妻子可以在中国继续享有工资和保险，孩子在中国免费上学；全家人可以住在别墅或者滨江的超豪华公寓…… 这和沃尔沃的简约哲学完全背道而驰。
沃尔沃在PAG体系当中的单一品牌盈利能力还是不错的，但其他品牌合并，则整体处于亏损状态。同时也导致由于体系内部名目繁多的摊销，以及指定供应商供货，使沃尔沃一直处于亏损状态，自身造血机能不断恶化。
所以吉利在收购之后一定要进行尽职审计，将隐性亏损和显性亏损剥离出来，寻求福特方面最大化的补偿。对于供应商的供应价格要重新议定，必要时采用国内供应商替代。
福特近些年一再强调“one Ford, one world”的品牌价值观，以至于母品牌具有太强烈的品牌优越感，这样对于其他品牌是一种无形的伤害。有谁愿意寄人篱下的生活？而且一旦有了品牌的子母之分，谈话的地位自然就不会平等，沃尔沃丧失了应有的话语权。
福特中国滥用市场支配地位，让沃尔沃（中国）通过与关联公司实现权利的寻租。首先体现在新经销商网络的开发上面，没有严格的筛选流程，拿到授权的经销商其实背后都是一些内部人，拿到授权的目的也不是为了经营，而是为了项目转让，收取高额的项目转让费用。
在明确了出售沃尔沃的战略之后，福特方面更是在短时间内突击进行了一系列的重大人事调整，彻底将瑞典人排斥出局；对内同关联公司突击签署采购合同（零配件供应、全球市场活动等），对外在财务上面急剧收缩（推迟支付、加大费用），甚至对区域市场采用垂直管理，使沃尔沃在新的一轮并购中失去了主动。
如何实现去“福特化”
沃尔沃如何实现“去福特化”？业内人士强调，在国际运营层面，沃尔沃必须要摆脱原来福特遗留下来的职业经理人体系，配套供应商体系以及财务结算体系；简而言之，就是人、财、物三方面。
进行岗位开放，全球公开招聘的方式，建立人力资源的后备梯队（可以聘请一些已经退休的瑞典籍沃尔沃雇员，作为资深顾问，避免信息不对称）。
对配套供应商体系进行重新筛选，零配件采购价格公开竞标，采用成本倒推的方式进行洗牌。
财务结算完全独立出来，由董事会成立预算委员会和审计委员会对全球的运营状况进行管理和监控。
此外，要加快沃尔沃自身知识产权的保护与界定，与福特的技术标准逐渐脱钩，形成自己的独立生存空间。
在国内层面，由于法律主体转移，原有的带有歧视性和限制性的代工协议和境内销售总代理授权合同可以在新公司成立后立即废止。
境内加工组装要基于技术的共享和新产品共同开发（例如和沃尔沃在华组建亚洲安全技术中心），此外还要能够满足一定比例的出口。
重新对沃尔沃国内的销售渠道进行梳理，剔除掉与外资有关的利益集团，或者限制其过分扩张。摆脱福特中国和原沃尔沃（中国）对中国市场的不良影响。
如果吉利汽车想成为真正意义上的国际化公司，必须要运用国际化的思维来思考问题，迅速摆脱福特的框架，保持品牌的独立。
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