广汽集团副总付守杰：要克服的困难超过想象

　　年轻的付守杰在很短时间内制定了广汽长丰的战略并在一定程度上激发出了它的活力，但是前面要克服的困难或许超过他的想象

　　虽说SUV市场是近些年增长最快的乘用车细分区间，去年有15款SUV车型年销量过万辆，可是以“越野车专家”自居的长丰汽车的月均销量基本只在2000辆左右。

　　虽然这个数字连SUV市场销量冠军的一半都没有达到，不过，《汽车商业评论》认为，年轻的付守杰在很短的时间内激发出了这个有着军工背景的老国企的活力。

　　付守杰，1963年生人，2004年进入广汽本田，曾任广州汽车集团有限公司总经理助理 、广州本田汽车有限公司执行副总经理，接任广汽长丰时任广州汽车集团副总经理兼广汽本田董事长职务。

　　4年时间内，付守杰在前任留给他的广汽本田辉煌基础上继续创业，期间取得的业绩应为不俗。雅阁热销、第二工厂开设、拿下发动机批文，以及创建国内第一个由合资企业独立投资、以独立法人模式运作的汽车研发机构——广州本田汽车研究开发有限公司和广汽本田自主品牌“理念”……

　　2009年5月，广汽集团获准重组长丰汽车，随后以付守杰为组长的广汽四人小组进驻摸底。12月董事会改选完毕后，他正式接任总经理职位，正式开始了在广汽长丰的创业。现在，他要确保2010年生产销售汽车46000台，力争完成生产销售汽车50000台。

　　曾经取得过不错的成绩的长丰近两年却跌出SUV排名前八名。一方面是产品原因。虽然有针对私人市场的飞腾、CS6和骐菱，但这两款车都是在帕杰罗IO基础上改造的，越野性强，不容易像舒适的城市SUV一样得到普通消费者的青睐；一方面是渠道原因，政府和大集团采购是长丰的优势，但私人市场的发展却非常缓慢。

　　付守杰并没有公开评价过企业存在的问题，现在的他只顾埋头做事。仅在一次小型的媒体见面会上，他提出广汽长丰要实现3个转变：企业层面，从单一的SUV厂家向全系列乘用车企业转型；产品层面，从专业的SUV产品向面向普通家庭用车转型；思想观念上要从B2B向B2C转型。

　　产品转型是核心，但这不是一朝一夕之功，“在现阶段，能够到立竿见影效果的，是渠道提升，是服务提升。”付守杰说。今年上半年广汽长丰的工作重点应该落在营销体系的重新梳理，包括网络整合、区域管理和价格体系管理。

　　这从今年初长丰经销商大会上透露的信息就可以看出。一位广州的经销商曾经表示：“以前长丰汽车的渠道比较复杂，这其中又分为直营、总代理等不同的销售模式，同样的产品经常分属几个不同的渠道。”如今，广汽长丰对经销商进行重新规划，全国的大区由4个拆分成8个，并且开放销售渠道，每家经销商都有机会销售所有的产品。

　　显然，付守杰已经开始对广汽长丰进行第一步的调整——销售重心由大集团客户向私人客户转变。但现有的习惯大客户营销的经销商如何能够迅速提高服务消费者的水平？产品和企业在今年又将如何实现转型？这都是摆在新掌门人面前的难题。

　　还有可能更为重要的难题是，广汽整合长丰，外来文化入湘能否改造强势蛮野的本土文化以及如何处理股东间复杂的关系？目前广汽集团持有长丰汽车29％的股份，为大股东；长丰集团持有21.98％，为第二股东；三菱汽车持有14.59％，为第三大股东。在这样一种股权结构中，如果股东之间协商不充分，决策的推进速度会很迟缓。

　　不过，付守杰经常挂在嘴边的一句话是“人总是要接受挑战的，不是么？”