程凌:不能断定流通领域一定"大鱼吃小鱼"

    【编者按】：6月25日，中国汽车流通协会在京主办了“2009年度中国汽车经销商50强”发布暨《2009-2010中国汽车流通行业发展报告》首发的盛大活动，中国汽车流通协会副会长单位搜狐汽车参与了此次盛会并为您带来全程报道。

　　记者：先请程总介绍一下集团利星行的情况？

　　程凌：利星行有几个特点，一个是专一，它只做一个品牌，只做奔驰，不光是在中国大陆，主要是包括东南亚，包括在我们国家的台湾省，包括在越南这些地方，包括韩国，都是当地最大的经销商集团。就是第一个专一。

　　第二个就是说实际上它也是应该说他在自己的理念上他是追求共赢的，他基本定位就是做最值得信赖的伙伴，所以他跟他的经销商，因为我们在所有的地方都有自己的当地的合作伙伴，因为中国非常大，每个地方的情况是完全不同的，所以你完全靠自己去投资、自己去发展是很难发展下去，所以一定要依靠当地的智慧，所以他自己基本上他的企业的建立基本就把自己定位为一个最值得信赖的合作伙伴。

　　记者：是合资的方式吗？

　　程凌：所有的4S店基本上在当地有合作伙伴。自己独资也有，但是少。合资基本40%、60%，50%多这样一个差不多的比例。我们要求比例要大一点，因为要保证集团在很多基本的层面，因为毕竟还是将来要建立统一的品牌，基本的管控大家范围之一。

　　记者：目前我们只做奔驰一个品牌？

　　程凌：对，奔驰下面还有几个品牌，实际上都是在奔驰一个下面。

　　记者：能不能理解我们实际上在厂家有自己很独特的资源？

　　程凌：就是在跟厂商有一个历史，在1993年，实际上那个时候中国汽车流通领域其实刚刚从计划经济转向市场经济转变，那个时候奔驰在中国才有自己的战略，把中国分成三个大区，叫做北方区、华东区和南方区，所以那个时候他设立了三个总代理，因为咱们现在的总代理和当年的总代理概念其实不一样，这是根据新的国家汽车品牌管理办法，在2005年新设的总代理，在1993年的时候奔驰在中国分了三个大区，有三大总代理。北行和东行都是利星行投资的。

　　北京、天津、山东、陕西、山西、河南、新疆那时候一年卖48台车，亏损三五千万。应该是经历了一个非常艰难的阶段起步。

　　记者：1995年？

　　程凌：1993年开始的，经历这么长时间，实际上到2000之后，刚刚过去我看搜狐有一个总结叫黄金十年，从黄金十年和精采十年，其实有点这意思，就是从差不多2000年到2009年确实是飞跃，那么实际上最好的日子是2005年之后三五年，当然最好是2009年。

　　2009年国家也出台了一个办法，政策不允许有这么多总代理，其实奔驰要做总代理的话，因为总代理是有延续性的，目前利星行在奔驰中国特殊地位是因为十多年的付出，因为一直在投资，在整个汽车流通领域还不是那么成熟的情况下开始，所以有这样一个渊源。

　　记者：很多人认为中国车市在今年是一个分水岭，您对这个趋势有什么定位？

　　程凌：我觉得应该这样，所有的事情都是从量变到质变，如果说今明两年有跨度，也是在过去十多年的积累，也没有什么特别的。因为流通业态有很多，而毕竟我们是一个服务业，我们汽车流通行业是现在服务业是非常重要的一部分，我们应该把这个定位定在这儿。如何能做好服务，你的价值最终是在服务，比如说推行统一的标准，不论在山西、在河北还是在北京、还是在上海，都能享受统一标准的服务，那你是在提供某种价值，这个价值消费者愿意接受，这是一个发展方向。如果不可以，有大的有形市场更好，大家可以同时挑选很多产品。我觉得要看是不是能够符合未来社会整体对汽车消费的这种需求和新的价值观，这是销售集团应该是启动方向之一。

　　记者：现在企业规模是什么样的？

　　程凌：是这样，我自己想，就是说北星行我们主要在北京，北京其实我们北京有三个店，但是有七个网点。

　　记者：现在大概销量盈利大概是什么样的？

　　程凌：销售额差不多一年三四十个亿这样的情况。

　　记者：中国经销商的趋势化越来越明显了，现在行业是大鱼吃小鱼的时代，您有没有感到这种压迫？

　　程凌：应该是说一般来讲我们叫大鱼吃小鱼，但是事实上按照达尔文的说法并不是最强壮的物种才能生存下来，其实是最适应环境变化的人能生存下来，如果从变化发展角度来看，我觉得还不能现在来下结论，一定是大鱼吃小鱼，这是很难说，因为中国的特点是一个是确实是地域辽阔，而且地域之间的文化差异非常大，而且发展的也很不平衡，所以我觉得很难讲会是一种什么样的状况。

　　那么现在有一些店集中在东部沿海地区，成本越来越高，增长的边际越来越小，虽然这边有这么好的情况，但是如果不能在中国虽然这么大的市场和子市中把握住这些机遇，现在的成功可能就是预示着明天可能挫折。

　　记者：对于区域市场这一块，是不是觉得中国的区域市场太复杂了，所以在当地搞这种合作伙伴？

　　程凌：我觉得一定要尊重当地的智慧，因为我刚从山东回来，山东排座位吃饭和北京完全不一样，我觉得很有意思，但是我觉得如果不能尊重当地的文化和消费习惯很难适应。

　　记者：您能否给我们一个具体的例子，比如说山东人喜欢哪些车的品牌？

　　程凌：其实这个倒是不是说特别明显，我说的文化其实是人与人之间的交往。因为卖车的时候，其实我们讲卖车，其实车是最后卖的，首先卖的客户进到你这里来首先是认准你的品牌，其次是接受你这个人，最后才是那个车。我觉得车的相同之处远远大于不同之处，我谈到的文化可能是一种对待客人的方式，在不同地区可能是不一样的，让客人觉得尊重，一定要体会当地的风土文化。

　　记者：对经销商集团来说，这个业务重点一般在三个方面，一个是自身品牌推广，还有售后服务，再就是网点的开拓，您觉得我们现在投入重点是什么？还是只是销售吗？

　　程凌：我觉得不是，现在对最大挑战的经销商来讲主要是人力资源，随着流通行业发展这么快，网点开拓什么这些也好相对来说都是容易的，硬件很容易做，主要是软件。所以我们最大的挑战是在人力资源上，所以我们也希望流通协会能在这方面能做更多的工作，包括人才标准化、规范化。

　　记者：您指特别紧缺是什么人才？

　　程凌：都缺点，从销售人员到一线的技术工人，到中层管理、高层管理都缺。

　　记者：现在中国汽车流通领域发展水平还没有达到一个形成理论和高度的结果，还是在摸索阶段，大家还缺一个理论性的指导？

　　程凌：我觉得如果有某一种领域就发展到顶峰，因为你的理论和实践相结合，所以现在出现特别成熟的理论为时过早，我觉得没有必要。

　　记者：我们北星行现在除了整车销售，还有其他业务吗？其他的投资什么的？

　　程凌：没有其他投资，但是我们的基本的一个使命是要通过完美的服务和不断的创新，去满足我们顾客、股东和员工在汽车流通领域一切梦想，这是我们的一个价值观，我们觉得这是我们的使命，所以金融等所有这些东西，只要国家允许我们都做。

　　记者：售后占多大比例？比如说零部件收入什么情况？

　　程凌：我们每个店不一样，好的店也能做到60%、70%。