四两拨千斤 经销商如何实现短时间内增长

　　在不改变现有渠道状况、产品结构、人力资源等条件下，经销商较短时间内实现增长的法宝是什么？

　　有个很有名的城市设计师曾说：让我看一个城市的设计，我就可以判断这个城市是否有远见。关于城市建设，比较经典的可能就是下水管道的设计了；而下水管道设计比较经典的案例就是伦敦的下水管道。

　　伦敦的下水管道是可以并行走几个甚至更多人的，从300多年前开始铺设到现在，几乎没有怎么大动过。而中国的下水管道隔个两三年就可能被扒开来重新铺设。原因除了中国经济发展之快、城市建设发展之快外，下水管道设计承载的城市发展年限过短可能也是重要原因之一吧。

　　由此想到中国的汽车行业，变化、发展之快也让人惊叹，从技术研发到产能增长，从生产数量到销售数量，可以说是一年一个样；对于未来中国汽车能走多快、走多好、走多远，业界都不以10年论，而是以“年”论。

　　最近在北京举行的一次营销论坛就“中国汽车做强和中国汽车营销关系”进行了大讨论。ADP作为有多年汽车渠道管理和零售管理经验的专家，也想问业界同仁，面对这样一个高成长性、变量众多的行业，作为汽车行业命脉之一的渠道和零售的管理有哪些是值得推敲和考虑的呢？

　　2009年，中国成了汽车销售第一大国，但是有报道说，2009年中国消费者有关售后服务问题的投诉比例竟然近50％，也就是说每2个人买了车之后，就有1个人对售后服务不满意！似乎应验了那句“要想做大容易，要想做强难上难”。

　　纵观汽车厂商的豪言壮语，扩网增产不亦乐乎。除了大规模地扩网之外，零售渠道的管理、经销商进一步发展零售业务的呼声、大型经销商集团阵营的催生、消费者市场的日趋成熟、专业人才的缺口和政府一系列新政策的出台预期都给汽车生产厂商提出了一个又一个更高的要求和挑战；而汽车品牌之间的竞争已经摆脱了单纯在技术、价格层面的竞争，已经升级到了渠道管理、优质经销商资源、消费体验、售后服务等更精细层面的竞争。

　　汽车厂商之间的竞争已经从二元竞争变成多元竞争，而所有新兴的竞争点都指在同一个方向——渠道！零售！

　　从上面这段城市设计到下水管道设计的关系不难推出，“欲善其事，先利其器”——不管汽车产品有多么优秀，没有正确而前瞻的营销理念，最终还是会在激烈的市场竞争中失地于零售端。

　　但是，面对渠道规模不断增长、经销商阵营日趋成形、消费者市场加速成熟、巨大的专业人才缺口和无法充分具体预见的成长未来，什么是能最快、最有效的整合企业资源，优化渠道管理，提升售后服务水平以抢夺市场的呢？

　　5个建议

　　ADP，作为全球最大、历史最久、服务汽车厂商和经销商最多的汽车营销方案供应商，被业界公认为是“汽车零售端管理专家”，我给中国汽车厂商就渠道和零售管理提几个小小的建议：

　　1 定位“做个富有远见的企业”

　　2 充分意识到和重视优良零售端的深远意义

　　3 设计零售端的成长蓝图

　　4 寻找存在与现在零售端的问题

　　5 思考怎么做才能改进零售端管理

　　ADP认为汽车厂商，如果不对下述问题立即重视起来，寻找到正确的解决办法，要头痛的事情会接踵而来。

　　1 零售端的客户消费体验工作

　　2 零售端的售后服务工作

　　3 重视零售端的品牌体现和品牌价值传承作用

　　因为经销商管理系统的落后而造成对业务发展的反作用力

　　为什么ADP认为上述4项，如果不能引起汽车厂商的重视，他们将会成为汽车厂商将来的发展的“阿喀琉斯之踵”，因为前面提到新兴的竞争点都指在同一个方向“渠道！零售！”所以谁先做好了渠道、零售的工作，谁就为赢战零售端铺好了路，架好了桥。

　　目前，中国大部分的汽车厂商对于零售端的管理最头痛的问题有两点：

　　一是信息来源不够下沉，无法对零售层面发生的具体事情做充分了解，也就无法做正确预估。

　　二是经销商对于财务数据、具体销量、零配件销量、基盘客户等关键信息的部分共享。

　　如果说在不改变现有渠道状况、现有产品结构、现有人力资源等条件下，可以在较短时间内增加汽车和零配件销售数量、提升渠道绩效和客户满意度，法宝是什么？

　　一套集成了最优业务流程的成熟的经销商管理系统。

　　ADP经销商管理系统对于汽车厂商来说，它是一套严谨、即时、高效的经销商管理和支持工具，不仅重视对经销商的有效管理、更重要的是支持经销商和厂商之间的信息传递。

　　大小咸宜

　　ADP的经销商管理软件就是以“支持渠道管理和零售端业务”为出发点，根据各个厂商发展战略的不同，渠道规划的不同，和目标市场定位的不同为各个厂商量身定做渠道管理软件。

　　因为ADP在这块专业领域有着30多年和90多个国家的业界经验，“量身定做”的同时也将多年的最优业务流程经验结合在内，由此让我们的系统可以支持“渠道和零售业务未来发展”；高度集成众多业务模式和精细化管理流程，让经销商管理系统对渠道和零售模式发展变化的反应速度加速到弹指间。

　　大家需要做的步骤只有几步：

　　1 接到业务需求指令；

　　2 和系统原有“蛰伏”的相应模块沟通缩距；

　　3 根据沟通情况做相应软件研发或改动；

　　4 正式使用。

　　如果产品质量不是最好的卖点，价格可以弥补，而当下价格的竞争已经拉开，下一个竞争会是哪里？

　　管理！零售！

　　所以，做一个有远见的汽车企业在于看准正确的“下一站”，当企业盘子越大、经销商网络越多、服务的客户越多时，一个可以长期而稳定的“经销商管理系统平台”就变得越发重要。

　　经销商头痛，经销商集团同样头痛。解决经销商头痛的办法能否运用到经销商集团身上呢？

　　我注意到，现在让中国汽车经销商集团头痛的问题还不止两个：

　　1 自己不甚知道自己

　　2 有丰富汽车零售管理经验的人才缺口

　　3 业务流程优化和具体实施的盲点

　　4 新的业务增长和具体实施的盲点

　　5 多品牌、跨区域、多种业务经营的资源整合和管理绩效提高

　　面对上述问题，我有如下几点建议：

　　1 使用经销商管理系统，进行集约型管理，做到自己真正知道自己

　　2 员工“零件化”来解决人才缺口问题。员工“零件化”是指：业务流程系统化，业务的开展依靠系统流程的有效运作而非依靠“某个人”的经验；把员工像零件一样使用，就使得企业的运作不因为某个人经验的缺失而造成影响

　　3 用集合了业界最优业务流程的解决方案快速地完成流程优化

　　4 和拥有丰富“国际”汽车零售从业经验的供应商合作，近水楼台，时刻跟进国际零售最新动态

　　5 使用完全集成的、能和各个不同品牌厂商系统接口的经销商管理系统，为多店经营的汽车销售服务集团提供了一个整合的管理平台，建立规范、统一的管理流程，把集团后端支持部门，如财务、物流、市场、人事（如：绩效考评等）和前端业务部门充分集成，做到前后端即时共享同一信息平台，真正做到运筹帷幄，统一发力

　　我们的经销商管理系统对于经销商集团来说，它是整个集团的ERP完全解决方案。

　　肯定是最后一个

　　做一个有远见的经销商集团企业，经销商的长远发展不在于新车销售，而在于优良的售后服务、精细而高绩效的流程管理、迅速的市场反应速度和优质的经销商集团品牌。

　　对于汽车厂商来说，汽车经销商是厂商的“销售团队”，是厂商的“门脸”，是厂商的“喉舌”，现在更升级成厂商竞争的另一个据点，不要以为经销商门店只是经销商的战场，它更是厂商的另一个战场。

　　做一个有远见的企业，不管是汽车生产厂商，还是经销商集团，立足于现在、准备好未来，缺一不可。

　　关注零售，关注渠道是大势所趋，在这样的大势下，选择什么样的经销商管理系统就体现了一个企业的“远见”之所在。

　　ADP经销商管理软件强调是一种集成的管理思想和方法，将经销商（集团）内部的客户关系管理、车辆管理、车间管理、零件管理、财务管理、虚拟展厅、采购、销售、库存、维修、二手车业务、数据营销等业务流程高度集成并进行流程优化，使每一笔业务利润最大化、资源最优化。

　　所以说，好多经销商管理系统，不是帮企业的忙，而是帮“倒忙”；

　　没有成长性的经销商管理系统，只能帮企业的一时之忙。中国汽车业正在飞速发展的阶段，面对纷繁复杂的未来发展可能，系统作为支持整个业务运营的关键，系统本身的成长性、建议性直接关系到业务可持续性发展和不间断发展。

　　成熟、高度集成、集合了基业最优业务方案，支持多品牌接口的经销商管理系统，可以在流程优化、信息即时共享、集约式管理、提高绩效和支持新兴业务模式等各个方面有效并且长期支持业务发展。

　　ADP，作为全球最大、历史最久、服务汽车厂商和经销商最多的汽车营销方案供应商，它一直用心了解和观察中国汽车行业，通过成熟、融合国际先进经验、又兼具本土化、前瞻性的汽车营销解决方案，帮助中国的汽车厂商和经销商做好渠道管理和零售的工作。

　　而通过优秀的经销商管理系统可以轻松完成渠道和零售的管理优化工作，相较于耗费巨资的技术产能投入，难以撼动的政策规定而言，一套优秀的经销商管理系统可以说是四两拨千斤，投入少，见效快，并且真正能够做到立足于当下，着眼于长远。

　　中国汽车业属于有远见的中国汽车人，ADP可能不是你购买的第一个经销商管理系统，但它肯定是最后一个。