马尔乔内的车速 无处不彰显其外来者风格

　　马尔乔内并未对克莱斯勒差劲的技术和质量表现出一丝的担忧，因为他相信自己能改变这一切，他认为自己的竞争优势便是速度

　　2010年8月的一天，美国《财富》杂志的资深编辑亚历山大•泰勒三世（Alex Taylor III）和菲亚特-克莱斯勒联盟CEO塞尔吉奥•马尔乔内（Sergio Marchionne）在意大利的菲亚特总部共进晚餐。

　　“乍一看，马尔乔内很像某所小人文学院的文科教师，蓬乱的黑发梳向一边，一套从不更换的蓝格子衬衣配黑色毛衣，钟爱的香烟从不离身（总是美国的万宝路或意大利的Murattis两个牌子）。他喜欢研究生讨论班式的谈话方式，引经据典来证明自己的观点。在最近的一次演讲中，马尔乔内提及了卡尔•马克思、艾伯特•爱因斯坦、弗里德里希•尼采和罗纳德•里根。”

　　在这之前几个月，泰勒三世刚刚完成自己的一本书，他用了大量的故事来回顾通用汽车过去几十年里所犯的错误。对于这位在底特律采访多次的老记者而言，马尔乔内从一开始无处不彰显其外来者的风格。

　　不过，外表的形象有时候会给人带来错误的印象。在一成不变的外套里，马尔乔内却有一颗令汽车业都感到震动的心脏。

　　今年58岁的马尔乔内绝非放荡不羁，他喜欢收藏制作精良的瑞士手表，拥有几辆法拉利跑车。学哲学出身的马尔乔内虽然内心可能忠于学术，但他的思维模式绝对是商业化的。他将推销员的魅力与精算师的分析能力很好地结合在了一起，而且并不羞于展示对于自己能力的信心。

　　出生于意大利，在加拿大获得学士学位、MBA和一个法学学位，并且操着一口没有重音英语的马尔乔内乐于提醒大众美国汽车工业存在着的问题。他把汽车业视作夕阳产业，认为它已经“残忍而系统地”消耗、浪费了无数金钱。

　　所谓的“并购放纵行为”更是被马尔乔内严厉斥责，在他眼中，这种行为使汽车制造商们“流连于在底矮的平房上一间又一间地增加房间，而没有合理的整体建筑规划”，这种结构性缺陷在汽车行业里已经存在多年。

　　现在，通过设计菲亚特-克莱斯勒联合，马尔乔内成为了建筑师，并使自己置身于自己建造的房屋之中。这就像是在走钢丝，下面则没有铺设安全网。他既没在菲亚特，也没在克莱斯勒公开指定2号人物。而且，也不会有很多人选择效仿他的模式。

　　在2009年6月马尔乔内掌管克莱斯勒前，这个公司似乎已经走到了破产清算的边缘。马尔乔内的到来给人们带来了些许的希望，因为他是公认的扭转经营状况的巫师。

　　在意大利菲亚特公司总部自己专门的餐厅里，马尔乔内和泰勒享用了一顿三道菜的晚餐（橄榄油凤尾鱼配刺身、意大利海鲜饭和什锦水果），期间他并未对克莱斯勒差劲的技术和质量表现出一丝的担忧，因为他相信自己能改变这一切。

　　2009年11月在奥本山，马尔乔内在7小时的会议中向分析家和媒体介绍了克莱斯勒未来5年的计划，其中部分内容是早就被预料到的。到2014年，克莱斯勒近60%的产品将要依靠菲亚特的平台。

　　但是马尔乔内的增长预测引来了浓重的质疑之声——他希望到2014年，克莱斯勒的市场占有率增加4个百分点，超过13%，轿车和卡车的销量是现有的两倍多，实现50亿美元的营业利润。

　　马尔乔内并未被怀疑所动摇。2010年6月，他对一些经销商说：“我曾告诉人们，2010年我们将不赔不赚。克莱斯勒在第一季度实现了盈利。虽然不多，但是我们还是从卖车中赚到钱了的。就此我敢说，我们今年会做得不错。”

　　这位狂妄的CEO对于未来更是信心满怀。他说：“我总是能够达到自己预期的数字，肯定能完成克莱斯勒的五年盈利计划。”

　　速度基石

　　马尔乔内认为自己的竞争优势便是速度。

　　最近20年以来，速度成为了管理理论中的基石。以韩国现代汽车公司为例，它以非常快的速度赶上了世界最为先进汽车制造商的步伐，从1967年设厂，到1985年自主研发车型，到跻身全球车企前十强仅用了40余年的时间。

　　2009年6月克莱斯勒宣布破产后，菲亚特收购了其20%的股份，马尔乔内成为了两家公司的CEO。现在，显而易见，他正在用自己的方法为克莱斯勒加速。

　　马尔乔内废除了克莱斯勒保守的企业组织模式和行政管理系统，用单层管理方式取而代之，让自己处于管理的顶层。他把两所公司的工作分别交付一些管理人员完成，以减少在备忘录和会议上浪费的时间和精力。

　　但为确保能迅速作出决策，并减少疏漏，马尔乔内会亲自监督。克莱斯勒技术、制造、法律和人力等各个部门的25名高管需直接向他汇报工作。

　　马尔乔内在菲亚特也要听取21份报告，因此他必须在密歇根州的奥本山和都灵之间合理分配时间，许多管理学专家都觉得此举是愚蠢的。但这并没有成为他的障碍，马尔乔内总能达成所愿，成为公司的稽查员。

　　“工作让我一周七天，一天24小时，无时无刻不在处理事情。”当员工们给马尔乔内打电话，或者发邮件后，他总能在几分钟，甚至几秒内做出决断。在旅行途中，马尔乔内总是用他的六部黑莓手机随时与外界保持联系。“黑莓真是个神奇的工具”,他说。

　　马尔乔内式的管理方式决不允许折中出现。他的下属们说，他总是在工作，他的妻子已经离开意大利，居住在瑞士的家中（他们有两个儿子）。他承认，“我现在的生活方式确实是在透支身体，肯定会对将来产生影响”。

　　这位CEO希望他不分昼夜的工作热情能够影响到整个公司。他说：“工作能够与自己的性格相互匹配，是非常困难的。一些人变得神经错乱，自我完全不复存在，就像一个邪恶的幽灵游荡在办公室中。”

　　四、五十岁的下属们都在抱怨这位CEO事无巨细的行程表，但没有一个人对这样做的结果感到不满。“他规划了道路，我们必须沿着它前行。”克莱斯勒制造部负责人、46岁的斯科特•加伯丁（Scott Garberding）说道，“我已经不断增加工作时间，但时间是有限的，我们正在进步”。

　　不过，事情并不都是朝着良性的方向发展，削减措施使得克莱斯勒的产品线大幅缩小。2010年6月，美国银行（Bank of America）旗下美林银行发布一年一度的产业报告《汽车之战》（Car Wars）称，汽车制造商新产品的缺乏“使我们相信，克莱斯勒将会是今后几年汽车市场中最大的失败者”。

　　更新产品

　　摆在菲亚特-克莱斯勒面前最大的问题就是产品的质量。

　　在过去的20年中，克莱斯勒不断推出新的质量提升方案，但却从未使自己摆脱J. D. Power和“消费者报告”（Consumer Reports）评级中的底层排名。菲亚特做得也不怎么样，直到1985年退出美国市场，菲亚特一直在耐用性和可靠度上名声不佳，它在欧洲这方面的排名也几乎垫底。

　　马尔乔内对这个问题的态度是强硬的。他公开表示，克莱斯勒的质量必须是第一位的，为了保证这一点，他愿意将新款大切诺基的投产时间推迟一个月。

　　《汽车商业评论》认为，或许当克莱斯勒推出的全新车型具有可靠质量时，马尔乔内就不用担心什么了。

　　克莱斯勒位于底特律郊区奥本山的设计室是一座圆顶建筑，它并不对外开放，屋内摆放着克莱斯勒2010年内即将发布的新车型。其中最为引人关注的包括：一辆全新的2011款道奇Charger，一辆改款的四门吉普牧马人Unlimited，以及一辆仍待命名的三排座跨界车，它与卖得非常好的吉普大切诺基共享一个平台。

　　克莱斯勒的其它车型也都有一些修改，内饰有所改变，材料上也进行了升级。虽然外观不是特别华丽，但绝对看起来是全新和时尚的。

　　“一切都不同以往。”设计部门40岁的负责人拉尔夫•吉利斯（Ralph Gilles）自1992年起就在克莱斯勒工作。他说，“现在我们拥有紧急、迅速的决策机制，破产已经成为过去。”

　　根据计划，克莱斯勒公司将在2010年底重新设计或者大规模更新16款车，占到所有车型的75%。

　　另一方面，马尔乔内正紧锣密鼓地为2010年12月菲亚特500车型登陆美国做准备，届时这款已经有50年历史的小车将会根据北美用户喜好做一些修改，估计售价为1万多美元。

　　马尔乔内打算在位于墨西哥的克莱斯勒工厂生产美国版的菲亚特500，他希望这款车能为公司带来迫切需要的叫好之声。而且，菲亚特500的成败将会对塑造克莱斯勒产品在美国人心目中的印象产生巨大作用。他说：“我们需要出其不意。”

　　不过，马尔乔内对北美的规划远不止此。他允诺要将菲亚特拥有百年历史的阿尔法•罗密欧带回美国，这个品牌已经从美国市场消失18年了。对菲亚特而言，阿尔法面前横亘着一条不小的深沟。

　　“阿尔法传统悠久，漂亮、感性，散发着很强的意式风格。”菲亚特集团负责阿尔法和马赛拉蒂业务，同时担任首席技术官的哈罗德•韦斯特(Harold Wester)说道，“然而，它也曾让人们失望。对待这个品牌，需要百分之百的理性与信任”。

　　虽然阿尔法在过去几年中表现不佳，但马尔乔内还是为它设立了长远的目标。他希望到2014年，阿尔法在美国每年能卖出85000辆，与奥迪现在在美国的销量一样。

　　马尔乔内还改变了克莱斯勒的生产模式，克莱斯勒、道奇、吉普和公羊四个品牌将自负盈亏。“我给了他们大量的缰绳。”他说道，“接下来，我让他们自己驾车前行。”

　　另外的手术

　　在马尔乔内2004年接手菲亚特时，这个企业一天就要亏损240万美元，而在他的带领下，2005年就实现了盈利；2006年成立菲亚特汽车金融服务公司。自那时起，马尔乔内就运用着自己另类的管理方式带领菲亚特在竞争激烈的欧洲汽车市场中生存。

　　“如果让一个典型的意大利CEO坐在我的位置上，菲亚特就不会有今天”，马尔乔内毫不谦虚地说道。克莱斯勒比菲亚特在2004年的状况好一些，因为它在破产保护的42天里成功摆脱了债务危机，并且获得了帮助它与菲亚特实现合并的74亿美元的政府贷款。美国汽车市场仍旧疲软，但克莱斯勒在2010年前两个季度均实现了小额营业利润，应该能够撑到新车上市。

　　对到目前为止所取得的进步，马尔乔内感到满意，他感叹道：“克莱斯勒用12个月的时间取得了菲亚特5年的成绩。”

　　接下来，马尔乔内要继续为将来做打算：增强克莱斯勒的技术水平、吸引高收入的年轻人购买这一蓝领工人的牌子，以及重建经销商网络。每个人都清楚，两次接受营救的克莱斯勒不想再尝试第三次了（第一次是在1980年）。

　　作为独立的汽车制造商，克莱斯勒无法实现自己的目标。“这家公司不具备履行技术和生产领域计划的全部能力。”菲亚特动力总成部门负责人、克莱斯勒董事会成员阿尔弗莱德•阿尔塔维拉(Alfredo Atlavilla)如是说。

　　但是，克莱斯勒的规模仍然吸引了马尔乔内。他相信，在工业全球化日益加快的时代，每年600万辆的产量是生存的必需。他担心两年后，全球只剩6家大型车企时，菲亚特集团现有的产销规模将无法达到安全生存的标准，与其坐以待毙，不如主动出击。克莱斯勒正在帮助菲亚特逐渐接近这一目标。（美国IHS Global Insight预测，2010年菲亚特的产量为230万辆，克莱斯勒为130万辆。）

　　此外，马尔乔内还从中获得了很多。没有投入任何现金，菲亚特通过为克莱斯勒提供小型汽车平台及环境更为友好的动力系统，换取了后者35%的股份，并实现了将菲亚特卖到美国市场的计划。（目前，美国政府拥有克莱斯勒8% 的股份，美国联合汽车工会工会退休员工医疗保健基金持有55%。）

　　在掌管克莱斯勒后，马尔乔内所关心的不仅仅是管理体制，还包括人事任免。他让这家公司布满了勇于承担更多责任、随叫随到，并将公司利益置于自身之上的员工。对这位新CEO而言，最后一点尤为重要。

　　作为任内投放的第一款新车——全新大切诺基，马尔乔内倾注了大量的精力。2009年工厂翻新期间，他并未让工人停工，而是让他们将底特律的Jefferson North装配厂上上下下擦洗了一遍，这是该工厂自1991年成立以来最为彻底的一次清洁工作。

　　当马尔乔内在一个星期六亲自前往工厂谈及他们所取得的进展时，工人们面露喜色，几周后，美国总统奥巴马参观这家时，甚至把它称作“华丽的工厂”。

　　Jefferson North是这座处于困境的城市中最后两所汽车装配厂之一(另一所是通用汽车所属的底特律-哈姆特朗克工厂)，克莱斯勒很多股东的利益都与之息息相关。

　　马尔乔内准备为该厂再增加一班约11名工人，其中大多数是新雇用的，这样工厂总共拥有员工2300人。按照美国联合汽车工会（UAW）第二级工资结构的规定，新雇用者将会获得每小时14美元的报酬，差不多是现有工人的一半。