苟延残喘还是彻底复兴 马尔乔内的选择题

　　菲亚特-克莱斯勒联盟CEO提出汽车业的四道选择题：我们是苟延残喘，还是彻底复兴？如何把消费者吸引回市场？产能与产品结构如何合理化？我们是做些改变来撑过这个危机，还是形成一种永远有改变出现的文化？

　　编者按：在主持人热情洋溢的介绍之后，菲亚特-克莱斯勒联盟CEO马尔乔内（Sergio Marchionne）走上讲台，开始做晚宴前的致辞，时间是2010年1月13日美国当地时间晚上8点30分。

　　这是一次正式的晚宴。台下企业高管大都来自汽车行业，从整车到零部件。即使你把马尔乔内放回到这样一群人中，他也会在第一时间被辨认出来——自底特律北美国际车展1月11日媒体日以来，他的装束始终未变：上身是衬衣套一件蓝色毛衣，下身穿条算不上熨烫整齐的西裤。

　　马尔乔内穿着这身衣服接待了美国白宫发言人南希•佩罗斯（Nancy Pelosi），也接待了UAW主席荣•盖特尔芬格（Ron Gettelfinger）。他调侃自己说，在媒体日中我听到许多古怪的问题，其中之一问我，是不是只有这一件毛衣？

　　学习哲学出身的马尔乔内遣词造句与他的美国同行差别很大，生僻词、比喻以及引经据典的句子多且长。他像个语文老师一样告诉美国人，危机并不只是risk，还有很多单词表达同样的意思。他的谈话节奏——他说话中间很少喘气，大都一口气说完——也令美国人不得不注意倾听每个字眼。

　　在过去的几个月里，马尔乔内送走了克莱斯勒曾经的领导层——纳德利、拉索达和普莱斯，也送走了克莱斯勒的美国梦。但有一点，《汽车商业评论》很清楚，马尔乔内不是来拯救克莱斯勒或者拯救底特律，他是来应用自己的新战略和新模式。马尔乔内是意大利人，他先是菲亚特的CEO，他的一切是以做好菲亚特而不是拯救克莱斯勒为前提。换句话说，克莱斯勒是他做好菲亚特的一步棋，下一步，他也许会把蓝西亚与克莱斯勒合并。

　　因此，马尔乔内的美国之行注定无法获得完美评价，他在克莱斯勒的成功也并不是指日可待。演讲中，他两次被打断，示威者在会场角落跳起来，喊出口号、打出标语，让意大利人滚出去。不过，保安让这些人先滚了出去。

　　在演讲中，马尔乔内表达了对旧秩序的不满和对新模式的渴望。他用菲亚特的成功复兴来堵住怀疑论者的嘴，而他惟一需要担心的是美国人是否能够像意大利人一样领会他的意图。

　　本刊将此次演讲全文刊发如下。

　　汽车行业已经在复兴之路上了吗？我觉得应该是感叹号才对

　　这些年来，我一直都参加底特律车展。但过去我一直享有一个在底特律较少出现的“外国汽车制造商”的特权：我可以悄悄地溜进来，看完再悄悄地溜出去。玛莎拉蒂和法拉利在这里也很知名，但它们是外来者，不会影响底特律，也不会被底特律影响。

　　然而，现在我是克莱斯勒的CEO，于是我的世界被完全改变了。克莱斯勒新闻主管为我安排了两天的媒体专访。这两天的经历已经不能用奇妙来形容。

　　潮水般的媒体向我提出各种问题，其中有些是预测性的，大部分则不是。

　　比如，我是不是喜欢巴西胜过墨西哥？意大利总理贝卢斯科尼究竟喜欢什么？我是不是还有更多蓝色毛衣？我究竟对白宫发言人南希说了什么？

　　谢天谢地，大部分的问题还是关于克莱斯勒，关于汽车行业以及它的未来。而惟一确定无误的是，这些记者都有更好的办法来管理这个企业或行业，大家都是汽车专家。

　　因此当我昨晚（1月12日）疲惫而困惑地回家时，我决定明年，在每个记者提问前，先引用马克•吐温的一段话：

　　这是马克吐温自传中的一段。“当我14岁的时候，我觉得我父亲实在太愚蠢，我都懒得看他在我身边，但到了我21岁时，我突然发现，这个老家伙怎么如此聪明，他在7年间学到这么多东西。”

　　有些巧合了，到2011年，我恰好也担任汽车公司CEO到7年时间，这是我服务较长的行业，我也见到了比银行业更剧烈的领导层震荡。

　　2009年的这个会议上，汽车行业充斥着焦虑与下滑情绪，破产危机隐现，企业四处求援，对未来的预测都很冰冷，我们紧张地绞紧双手，希望渺茫。

　　今天我们则感到更多的振奋，比去年更好，也比那些善意的怀疑论者对2009年的预测更好。

　　我们对怀疑论并不惊讶，这不是单指克莱斯勒或菲亚特。我在2004年进入菲亚特，当时菲亚特正朝着专家一致认可的无可避免的倒闭命运前进。

　　他们反复告诉我们，菲亚特的重组计划不切实际并且有些乐观。然而，2008年，菲亚特公布了其109年历史上最好的毛利润，33.6亿欧元，大约是50亿美元。

　　所以，当我们在2009年11月4日公布克莱斯勒5年振兴计划的时候，怀疑论者同样高声反对，这是我们意料之中。

　　克莱斯勒的目标清晰而简单。我们计划在2010年取得盈亏平衡，到2014年，营业利润达到50亿美元。我们认为，到那时，克莱斯勒的销量会达到280万辆，销售收入为650亿到700亿美元，年复合增长率为20%。当我们走过这个阶段，我们会偿还曾经的所有政府借款。

　　用5年的时间实现这个目标，这曾经是菲亚特在死亡讣告和历史最佳业绩之间经历的时间。

　　不过，在2014目标实现之前，我们以及整个行业都不得不首先面对2010年的挑战。其中最大的挑战是可能有些反讽的味道的挑战。我们整个行业已经进入复苏，但2010年却要求我们不去做我们认为最需要改变的部分，同时让我们去做我们认为最不需要采取行动的部分。

　　极少数人还没有拿出自己的复兴计划，但大多数是隔着很远在看自己的复兴计划。我看到最近的一个新闻标题是：汽车行业已经在复兴之路上了吗？我觉得应该是感叹号才对。

　　即使是辩论性的提问也被认为是新闻，在另一条新闻中，2009年10月的销量达到2008年同期水平，因此作者推测，复兴已经“接近”。

　　有多“接近”，依然不清楚。但没人会否认，对于一个许久没有看到希望的行业来说，即使使宏观经济复苏的可能性也足以促进行业的希望。

　　这才是我真正关注的问题。

　　别误解，我不是幸灾乐祸，这次危机已经给很多人带来苦难。

　　我欢迎宏观经济的复苏，它可以带来稳定收入、放松信贷、慢慢提升消费者信心或停止其下滑。

　　但对于一个功能紊乱的行业而言，复兴只是一剂鸦片烟。我们都不知道汽车行业未来是否还能保留下来。时间会证明一切，而我们的选择会决定有关事宜。

　　大部分的这些努力都是朝着规模目标，这也是他们失败的原因

　　我相信历史会记住这一刻，这是决定性的一刻，我们是选择最后成为一个强壮有力、有生命力和独立的行业，还是满足于现状，因为宏观经济复苏帮我们——可能是最后一次——掩饰了深层的、不可持续的结构性缺陷。

　　这个选择，这个此刻的决策，是我今天演讲的主题。让我们别犯错误。

　　我们从2009年开始面对的这个结构性缺陷，已经在汽车行业扩张和收缩的若干年里，伴随我们左右。

　　惟一在变化的是这些缺陷是否被看到。汽车行业已经耗费几十亿美元，我们每年都经历这样的时刻。过去12个月的金融危机并不是我们所面临问题的罪魁祸首。这一次，结构性缺陷赤裸裸地面对我们，不给我们任何可以否认的理由。

　　此刻最大的危险是，我们还试图否认缺陷的存在，我们会因此错失良好经济气候所带来的良好商业模式。

　　古语说得好，潮水会升起所有的船。但如果只是暂时地看，上升的潮水也会升起正在下沉的船。要是这种迹象欺骗了船长，使得他认为自己的船还适合远航，那么上升的潮水其实比大风暴还危险。

　　如果我们不能抵抗这个诱惑，那么眼前的行业低潮还会加倍，我们不仅会加快汽车行业的衰退，还会浪费我们之前的种种努力

　　哲学家尼采曾说，真正唤起对苦难的愤慨的并不是苦难本身，而是苦难的无穷无尽。如果危机无法带来改变，带来根本性的改变，那么它就非常容易变成无穷无尽的危机。

　　这是此刻最大的危机。危机迫使我们走上改革道路，而如果我们坚持走下去，我相信这会是重生之路。

　　这是第一个选择题：是苟延残喘，还是彻底复兴？而选择哪个，则靠我们在几个不断变化的领域所作出的不同选择。首先我们得选择，在复兴时期，我们是否需要一份诱惑性的增长表，我们是需要落实到实际的增长数字，还是为某种目的而做出的增长数字。这道选择题是：汽车制造商可以变得更大来使自己看上去更美好，还是我们变得更大是因为我们已经变得更美好。

　　消费者已经告诉我们，大并不是汽车好的必要条件。公司也是如此。而汽车行业已经忽视这个事实好多年。

　　汽车行业已经把并购热潮带了进来。我们整合品牌，整合公司，整合一切。然而大部分的这些努力都是朝着规模目标，这也是他们失败的原因。

　　汽车制造商们就像一个个凌乱的房屋，被一间一间地堆砌起来，不考虑任何建筑的整体因素。

　　我们的行业变成一种我们不懂该如何运营的企业形式，为了管理好企业，我们不得不创造出笨拙的官僚体制，结果却阻碍了革新，而这种革新本可成为我们的核心技能——那就是制造出消费者想买的车。

　　我们最后把公司变得无法管理，消费者也觉得我们不可理喻。

　　请注意：在欧洲，汽车品牌数量从1964年的58个缩减为今天的22个。可是在过去20年里，不同车型种类却从72个猛增到超过200个。

　　除了单纯扩大规模，我们还得想想战略联盟，这会加强我们为消费者提供产品的能力，并且获得协同效应，提升效率以及降低成本。

　　这就是我们希望通过菲亚特-克莱斯勒联盟所实现的。有些人会说，这个横跨大西洋的联盟注定要失败，因为克莱斯勒不可能将菲亚特美国化，而菲亚特也不可能成为底特律的导师。

　　如果这是我们的意图的话，那么他们绝对正确。但这种关系是合伙制，而不是施恩图报。它是需要聆听，而不是发布指令。这是任何跨文化的联盟所必需的，因为我们所做的是在文化间传递答案的努力，结果不仅仅是传递失败，它会阻碍沟通，建立更高的篱笆。

　　推翻这个篱笆——不仅菲亚特-克莱斯勒联盟需要，我们整个行业的生存也寄托于此——需要人性道德和耐心，需要学习和聆听。

　　它需要我们每个参与者将民族自豪放在一边，来寻求对文化、品味以及期望的深入理解。这份努力并不总是即时见效。但通过长期努力获得的结果也会带来长期的效果。这种效果就是我们试图通过菲亚特-克莱斯勒联盟实现的。

　　民族自豪的确是动力和美德，但自豪与自负的区别，就是看一个人得到的是否是他应得的荣誉

　　有人说菲亚特是来拯救克莱斯勒的，但这种言论彻底误解了我们联盟的目的——两家公司拥有独特的能力来支持对方，联合起来，我们会获得独自无法获取的机会。

　　很多的克莱斯勒车型会在菲亚特产品线上出现，而菲亚特的发动机也会出现在克莱斯勒车中。我们很快就会推出搭载1.4升FIRE发动机的车型，就在离这里不远的克莱斯勒Dundee发动机工厂。克莱斯勒也会帮助落实菲亚特车型进入美国市场。

　　我们把菲亚特的小型车专家与克莱斯勒的中型和大型车专家组合起来。最重要的是，我们获得经济规模，这会帮助我们两家公司取得持续的利润。

　　联盟的基础是信任，而其目的是带来价值增长，不是数字的浮夸。并且，我认为，这种联盟一定会取代行业中那种传统的并购，并购只会带来增长，而且这个增长不是长期的。

　　说到价值，我们行业的第二个选择题就是，如何把消费者吸引回市场？如果暂时的回报就能够使我们满足，那么我们大可放开手脚，通过补贴、激励以及降低价格来吸引消费者。但长期的复苏必须是建立在真正的品牌价值上，这个价值的体现就是吸引消费者来购买。

　　我们不是在日用品行业中，我们也不应该渴望进入那种行业。一个简单的原因是，你可以在电视上看到汽车广告，而看不到猪肉广告。

　　我们知道，决定美国消费者购买汽车的并不仅仅是价格，他们还会看质量，品牌价值，以及服务体验。

　　为了提升这些方面，我们必须使公司结构扁平化。我们要做出快速反应，无论是消费者投诉还是客户需求。

　　我们不能等着新主意越过层层僵硬体制才做出决策，那样我们无法看到明日的阳光。这种模式无法与消费者需求保持一致。我们需要制造更好的车型，我们需要用一流的客户服务来支撑这些车型，我们要将这两个任务快速而一致地执行下去。在我们做到这一点之前，消费者口袋里有多少钱与我们无关，而当我们做到这一点之后，消费者就会重新开始购买我们的车。

　　第三个选择题与第二个有关联。如果我们期待的是短期复苏，那么我们可以用一点点现存的未被充分利用的产能来满足需求。但如果我们的目标是长期的重生，那么就需要将产能与产品结构合理化。

　　全球范围内，汽车行业的产能大约是每年9400万辆，其中3000万辆是过剩的。全球产能的1/3是在欧洲。欧洲在2009年的产能利用率是75%，2010年会下降到65%。

　　原因简单来讲，就是欧洲的汽车制造商不关闭工厂。为什么不关闭，就是因为他们没有必要。上次一家德国工厂关闭，还是二战之前的事情。

　　导致这一现象的，是欧洲国家政府大都将汽车产业作为民族工业的一部分。自从罗马条约签署半个世纪以来，欧洲的政府们还继续承担本国汽车企业的保姆角色并排斥他国企业。

　　他们此举的目的尚可理解。一个原因是保留工作机会，但保证人的基本需求是任何社会都需要做到的，这不能通过人为维持的无效、无用的行业来实现。

　　另一个原因，大家基本认可，就是自豪。汽车产业深植于文化象征之中，在美国如此，在全世界也是如此。民族自豪的确是动力和美德。这是亚里士多德说的，不过他又接着说，自豪与自负的区别，就是看一个人得到的是否是他应得的荣誉。

　　我们的行业也应该如此考量。菲亚特对于自己的复苏是自豪的，因为这次复苏是真正的靠自己力量实现。但有些汽车制造商就不应该享有民族自豪，因为他们的政府多年来一直将其当做虚弱的公司来维护和照顾。如果他们能够依靠自己的业绩站起来并参与竞争，他们也会被赋予新的民族自豪。

　　比起欧洲，美国对这次危机的反应已经把北美汽车产业拉回到一条更有希望的道路上。破产保护法案已经迫使和促进了结构重组。

　　伟大的行业不会生活在宏观经济的恩施之下，伟大的行业会创造英雄而不是随波逐流

　　在彼此尊敬出现之前，我们还得清楚认识到，站在河这边的自满或沾沾自喜将是巨大的错误。原因有二：第一，将行业问题简单归纳为外国厂商带来的影响是个狭隘的心态，这只会增加补贴和歧视。如今是全球化的产业格局，我们都应该成为全球化的公司。

　　第二点也同样重要。北美在变革中所获得的自豪也为时过早。我们已经开始了一条持续而进取的道路，但美国汽车制造商此前也通过临时手段来度过临时危机。只有时间会告诉，我们所进行的重组是否成为一种文化上的真正的长期改变。

　　因此，我们将要做的最后一个选择也是最重要的：我们是做些改变来撑过这个危机，还是形成一种永远有改变出现的文化？

　　在当前的行业形势和经济气候下，我们能够做的确定的预测很少，但我敢确信一条，那就是我们今天所做的改变将不会满足汽车行业或消费者在明天的需求。我说的今天和明天，其实离得不远。这个时刻不需要单次的改变，而是连续变化。我们得把变化当做整体的一部分，并持续下去。

　　变化是领导能力的基本因素。我们在菲亚特曾经面临这个挑战，我相信我们行业也会。没有哪位执行官是有与生俱来的领导能力，也没有哪家公司是注定要生存下去。

　　菲亚特的复苏建立在一些简单原则之上：我们任人唯贤，我们享受竞争，我们打造同级别里最好的产品，我们实现我们所承诺的东西。

　　这些原则对于汽车行业同样适用。我们不能在所有级别都取得最佳，但我们应该接受不断的挑战。我们不一定都取胜，但我们应当全力竞争，在这个过程中，我们会创造价值，而不是摧毁价值。而最重要的前提是，我们要言而有信，这在过去若干年里是我们一直回避的。

　　最后来分享一下我的想法。

　　我们应当信守在如今这个十字路口所作的选择。

　　哲学家卡尔•波普（Karl Popper）曾就个人自由与责任说过如下的话：

　　未来是开放的，依靠我们，我们全体来实现。未来依靠我们每个人当前和今后的努力。今天、明天和后天。我们今天所做和未来所做则依靠于我们的想法、渴望、希望以及担心。我们要成为自己命运的设计师，但这意味着我们必须改变自身。

　　波普是对知识分子做这番表述，但我觉得他的意见对每个人都可行，我们要做的就是保持改变的勇气、力量和诚恳。

　　这也是我们为自己建立一个能够与经济和社会进程同步的未来的最好办法。我们都清楚，经济复苏也会停止，而衰退某日又会再来。

　　但伟大的行业不会生活在宏观经济的恩施之下，没错，行业会受经济影响，但行业不会受经济控制。

　　伟大的行业会创造英雄而不是随波逐流。如今是我们证明自己的机会，我们要抓住它。这是我们每个人惟一的、真正的必须做的事情。