王东节:力图打造全产业链汽车服务新模式

　　2010年12月16日北京祥龙博瑞汽车服务（集团）有限公司正式亮相并对外界发布。该集团由北京祥龙资产经营有限责任公司通过整合北京市汽车修理公司、北京市旧机动车交易市场有限公司、北京祥龙汽车租赁有限公司等企业，以47亿元总资产重组成立。

　　祥龙博瑞力图打造完整产业链式汽车服务新模式

　　媒体：请您介绍下“北京祥龙博瑞集团”重组的初衷和背景？

　　王东节：2001年，我曾作为北京祥龙资产经营有限责任公司筹备小组成员，参加了整合过程。当时有12家单位，涵盖客货修三大门类，只有“修”类别的北京市汽车修理公司盈利。

　　经过经营、管理、产业、人员结构等的调整，祥龙公司有了进一步的发展。在国资委的指导下，2006年祥龙公司总经理张彤进入物资总公司，担任物总的总经理，开始新一轮的调整工作。

　　2007年12月18日，祥龙公司与物资总公司重组完成，下属单位又增至10多家，通过两三年时间的调整，亏损企业退出，优势整合，形成8个单位。通过不断的调整和融合，到2010年，才开始对原祥龙和原物资各自原有的同类业务的企业进行整合，对产业进行梳理整合。

　　到2010年，根据目前的完成情况预测，祥龙公司全年营业收入可达132亿元以上，利润总额3.2亿元以上。

　　2010年和2011年很关键，十一五收官，十二五新起点。在这个时候，祥龙公司对它所有业务进行了几大板块的划分，其中和汽车相关的板块包括：原北京市汽车修理公司（2010年11月10日不存在了）、北京市旧机动车交易市场有限公司（前身是物资总公司负责废旧物资调剂的，后来成为旧车交易场所，规模也由小到大，车的规模也由少到多）、系统内2家旧车拆车厂、汽车租赁公司——将这些与汽车相关的经营实体，进行重组、整合之后，成立了：北京祥龙博瑞汽车服务（集团）有限公司，力求率先在业内打造完整产业链式汽车服务新模式。

　　从新车销售（4S）到二手车交易、旧车解体、汽车租赁等，几个产业集中在一起，优势互补。祥龙博瑞作为一个汽车服务集团，希望能够在一定区域内产生影响，希望能让客户享受全面的服务。

　　进入21世纪，汽修公司的发展也进入一个崭新的时期。之前以修车为主，之后汽车销售成为一个新的经济增长点。21世纪初也是小轿车进入中国家庭的分水岭，汽修公司非常敏锐地抓住了那一次的市场契机，近十年得到了跨越式的发展。（此次重组则对应汽车服务领域逐渐成熟的契机）

　　媒体：北京地区明年对于购车、用车有很多新规可能出台，新集团如何看待和应对？

　　王东节：新政可能会对汽车销售产生一定影响，也会对售后服务的经营产生一定影响。但目前460万的汽车保有量，且还在增长，其中小车应该有300万辆左右。汽车服务的市场是有的。所以，我们的思路是：保收入，改善服务，更多满足客户需要。

　　这几年，汽车销售很火爆，可以称为“卖方市场”，另一方面，可以看到，服务提升的空间还很大，通俗点说，就是要在“服务客户”上做文章、“怎么服务客户”、“怎么让客户得到满意的服务”是我们努力的方向。

　　我们要做的，是扩大客户基数，增值服务。2011年的重点：如何吸引客户、提高满意度、延伸服务（比如说代客验车）、细化服务。

　　创新服务思路是将“新车后置 旧车前置”

　　媒体：祥龙博瑞如何整合目前的几大业务板块，实现创新型的汽车服务？

　　王东节：1、将新车品牌专卖店的服务理念往后延伸至旧车交易环节，将旧车经营思路向前延伸至新车售后服务环节

　　2、汽车解体厂，目前国内解体厂确实存在环保问题，也属于粗放型经营，一些发达国家在汽车解体方面的管理和技术更精细化，我们已经在和国外相关先进企业进行调研了解、洽谈关于汽车解体方面的一些事宜，借鉴他们的成功经验、开展一些合作，主要是为了实现北京市提出的“人文北京、科技北京、绿色北京”的目标，加强环保是必然的趋势。但路要一步一步走，不是马上能够达到的。先整合，再经营。重组之后1+1的效果至少要大于2。

　　媒体：集团内部各公司间有没有客户资源共享的计划？如何实现从新车到二手车到之后的一条龙服务？

　　王东节：原汽修公司的博瑞文化，二手车的“2SC”，这些都是品牌，原有客户群也是新集团的客户。

　　而完成重组之后，那么多汽车品牌专卖店，和体量浩大的二手车交易市场处于一个集团的内部了，其实就可以为客户做更多事，提供更多更方便、全面的服务。从而，也将两边的客户完成了“融合”。

　　整合之前，这样的情景是不可能出现的。但现在，就可以出现新的服务方式——为新车的服务延伸到了二手车环节。这是对客户而言。另一方面，对我们来说，二手车市场那里几十万的实际客户，也成为我们汽车品牌专卖店售后服务方面的潜在客户。

　　缺失的品牌，谋求填平补齐，并争取走出去

　　媒体：新集团成立后，是否会引进新的汽车品牌，扩大4s店的数量？

　　王东节：品牌上是有缺憾，比如某些国际知名品牌还未合作。但有一些是客观因素，一些品牌在建店合作方的选择上有一定的特殊性，但我们还在努力争取。

　　其次，虽然我们目前还未与某些合资品牌建店，但和它的进口高端品牌有合作并已经建立起相关品牌专卖店，与其合资品牌的合作也在突破中。

　　同时，包括博瑞祥云奥迪店等在内，我们很多家店都是那个汽车品牌在京建的第一家店，但是随着市场发展，这些店也需要升级了。

　　所以总结起来，北京祥龙博瑞汽车服务集团在汽车品牌专卖店经营思路上有三点：老店升级；目前缺失的品牌，谋求填平补齐；并争取走出去。

　　媒体：新集团规划中提到了二手车分市场，请您介绍一下具体情况？

　　王东节：在资源允许情况下，正准备建大客车等车型的二手车交易场所。

　　另外，现在一些汽车品牌专卖店开始在店头要求做二手车。比如广汽丰田。通过网络，收购、买卖、拍卖都在店中完成。今后，这样的形式也会越来越多，这也相当于小型车的二手车分市场。

　　祥龙博瑞第五年上市 与跨区经营无关

　　媒体：新集团成立提到了跨区域经营，这是否和我们上市有关？

　　王东节：如果走出北京，人力资源是一个难题。还有与当地的融合等各类问题。风险大。作为国企，合资尤为慎重，联合建店，谨慎又谨慎。

　　原汽修公司业已形成的品牌集群，让我们在汽车品牌专卖店方面，资源、经营经验上，都有优势。如果因为政策等原因，北京少卖点，可以对外多卖点。所以，我们的思路是，在销售上，资源与政策允许的情况下，可以跨区域销售。

　　其他的，一步一步慢慢来，跟上市没关系。

　　媒体：目前一些体量并不算大的北京地区汽车经销商都已经在上市进程中。为什么祥龙博瑞将上市目标定在十二五末期，这么保守？

　　王东节：重组的企业，一定有一个调整、融合的时间，不同企业的文化、结构、人员等等，要真正理顺，需要时间。比如祥龙公司，和物资总公司重组后，到第三年，才真正开始对其下的同类项进行合并。

　　祥龙博瑞也一样，如果调整不到位，内部未理顺，就急于上市，那也是对今后购买我们股票股民的不负责。祥龙博瑞的计划，是1-2年调整融合，再积累2年，到第五年，上市。当然，也希望越早越好。

　　“平稳发展”、“保稳定”是国企的责任。

　　给大家说一个例子，六厂搬迁，其中的雪佛兰店要从国贸地段搬至上地，要扎实做职工的工作。而且一整个厂的整个搬迁过程中，“不轻易端掉任何一个职工的饭碗”。