东风日产任勇:自主品牌要追求商业合理性

　　一改启辰品牌发布前的守口如瓶，2010年11月里，《汽车商业评论》记者两次在广州花都东风日产乘用车公司本部见到任勇，他都能够轻松回答相关问题。

　　以下是相关访谈的记录，显示的是任勇对启辰未来的信心以及信心来自何方。他令人印象深刻的是这样一句话——“过去我们的供应链里日系供应商占70%，现在没有这种概念了。启辰品牌则很可能会倒过来。”

　　《汽车商业评论》：广汽本田做自主品牌比较好理解，因为它的产品线短，但东风日产为什么？你的产品线很丰富，你的车都比较新，你做启辰品牌的商业逻辑是什么？

　　任勇：为什么还要做自主品牌？也就是说，其实我们并不满足于现有的成功，我们看到一个市场机会，（这）也是一个汽车厂商的担当和责任。

　　再进一步，比如知识产权方面，日产会不会少收一些费用？再比如供应链方面，是不是可以大大地拓展原有零部件配套体系？

　　启辰是一个真正以中国的制造能力，以中国人的智慧，以中国本地化开发来实现的品牌，能把中国市场和中国汽车工业积累的能量得到最大应用。并且日产方态度是全面支持，戈恩曾讲过，中国的自主，中国的品牌，日本工程师，我叫他们不要插手，他们一插手，可能很多观念就会改变。因此，东风日产自主品牌要扎扎实实地本地化。

　　我当时讲因时而动，顺势而为，中国汽车工业经过这么多年的发展，全球供应商都聚到中国做本地化建设，而本土供应商通过向合资企业供货，开发能力大为提高。你们也知道，在合资品牌下，因为母品牌对车型平台和对开发的掌控力度，或者它为了追求全球效率最大化，需要坚持一些东西，而中国消费者就可能因此牺牲掉很多需求。

　　启辰品牌是我们自己说了算。过去我们的供应链里日系供应商占70%，现在没有这种概念了。启辰品牌则很可能会倒过来。倒过来意味着什么？我把中国最有实力的供应商进行整合，伟世通、江森自控、李尔等是我们的候选对象，同时，最有实力的本土供应商也是候选对象。

　　我们希望把启辰品牌打造成一个最具亲和力、性能最可靠的高品质国民车，把中国制造贡献给顾客的价值链彻底发挥出来，使之具有合资品牌的品质和自主品牌的性价比。我们要把中国本土实力发挥到最好。

　　东风日产以前做Nissan品牌，一直是引进产品，现在东风日产做自主品牌的核心竞争力是什么？

　　合资企业打造的自主品牌才刚上市，目前还没有成功案例。广汽本田在做，上汽通用五菱在做，还有很多中国企业也在做，走的是不同路径。最近我也听到有人说，上市3年不赚钱，树品牌时先搏量，搏未来。从战略上讲，3年不赚钱也是一种策略，可能在政治上有更长远的考虑，如果能做到，也算成功。

　　东风日产从一开始就把自主品牌当作一个事业，本身要追求商业合理性。我们看到有这个机会，而从自身能力讲，不管是从市场调查，到对顾客理解，再到商品企划，还是产品开发、采购体系和生产制造等，在这些领域我们有信心在同行中做到最优。

　　销售方面，你们应该相信东风日产的能力；制造方面，我们是日产的全球标杆，在国内我们也是标杆；采购方面，中国供应商体系跟以前已经大不一样，很多欧美企业20年前就进入中国，完成布局。你们也清楚，很多合资企业都有门第概念，成本优化往往会受限，而启辰品牌完全没有门第概念，日系、欧系、美系、韩系，乃至中国本土系，我们一视同仁，这就带来了合资品牌所不具备的成本竞争优势；开发能力方面，东风日产合资8年，实力不容怀疑。

　　我们将按照最优的商业模式规划自主品牌，把启辰当作一个有魅力的事业来做。我们没有其他考虑。

　　启辰品牌未来规划的车型，是重新设计，还是与日产汽车的某些车型有一定渊源？

　　如果说与日产技术没有连接、没有借用是不现实的。因为之前，东风日产技术中心一批又一批的开发人员参加到日产汽车的车型开发中，通过一轮两轮的共同开发，再将开发流程、开发规则和开发标准带回来。

　　因此，这些方面一定是通过学习日产汽车的经验，完成知识积累的。何况，要在这么快的时间里做好一个新产品平台，不借用根本不可能实现。这一点，我们并不否认。但是，启辰品牌是自主的，我们拥有100%的产权。

　　做启辰品牌，您的真实心情如何？

　　从做启辰品牌起，大家就十分兴奋。当然不只是我自己，每个人都要追求个人职业上更大的成功，所以启辰品牌让很多人激动。除了亮相的启辰品牌“七剑客”，很多员工都在加班熬夜。

　　您的搭档长期在欧洲工作，性格比较强悍，您们之间相处融洽吗？

　　（笑）松元（史明）是专家型人才，人很不错，我还没感觉到他的强悍。松元主要负责日产汽车生产方式的推广，这些领域他有很强的专业能力。我们之间合作非常愉快，到现在为止，我们对很多事情的观点都不谋而合，沟通也是一点就通，一点问题都没有。

　　应该说，东风日产有基础，通过《行动纲领》和《高管宣言》制定共同的价值观和行为方式。企业的运作效率和成本也让我们引以为傲。一般来说，合资企业在这方面往往会牺牲掉一些利益，我们的管理人员和一线工人的比例是2∶8，而其他多数企业，尤其是国有企业，这个比例是5∶5。

　　从数字就可以看出，我们并不是以制衡来控制企业的模式，而是最合适的人在最合适的位置上做事。东风日产很多部门都坚持“一长制”，不管是中方干部还是日方干部，大家按照同样的标准为合资企业工作。对我们而言，就是把企业做好，把价值做到最大化。