【编者按】从2005到2014，从570万辆到2200万辆，中国汽车行业历经巨变，开始从高速增长向稳健市场转变，营销方式亦从单纯的“销售驱动”转向复合营销驱动。十年间，中国汽车营销首脑风暴与中国汽车营销人一并经历车市风云变幻，见证了许多举世瞩目的销售神话，亦将失败的教训铭刻于心。

　　2014年8月15日-17日，第十一届中国汽车营销首脑风暴将于西藏林芝拉开帷幕，中国市场学会（汽车）营销专家委员会亦将迎来成立十周年盛大庆典。值此十年节点时刻，搜狐汽车特展开“中国汽车营销首脑风暴十周年系列采访”，聆听经年奋战在汽车战场一线的营销老总的思想结晶，并与他们一道展望中国汽车营销事业的下一个十年。

中国汽车营销首脑风暴委员会委员 夏治冰

　　夏治冰1998年加入比亚迪后，带领比亚迪创造了一个又一个神话。在国内车市步入微增长时期的2008年，只有三家乘用车企业完成了年初制定的销售目标，其中比亚迪是唯一的自主品牌，也是国内汽车厂家中唯一销量翻番的企业。同年9月底，股神巴菲特宣布以每股8元港币的价格认购2.25亿股比亚迪股份。2009年，比亚迪F3销量达到29万辆。夏治冰还开创了国内新车巡回上市的经典模式。

　　本篇为搜狐汽车"中国汽车营销首脑风暴十周年系列采访"第五篇。以下是本次访谈部分精彩观点：

　　●如今已经不再是产能为王、渠道为王的时期，网点太密反而成为车企的累赘。现在是要看渠道布局是否科学，每个店的战斗能力、转化能力是否出色。车企对于渠道的管理应变为精细管理。

　　●4S店的管理模式非常粗犷，反馈厂家的数据非假即谬；厂家往往以‘压库’了之，彼此之间都是一种简单、粗暴的合作模式。这显然已经不再适合当前的发展。

　　●品牌溢价能力欠缺，是所有自主品牌需要修炼的方面。瞄准一个特定消费群体，并针对之打造一两个产品亮点，在营销时不断强化自己的亮点，在细分领域深耕细作，也许是提高品牌溢价能力的一个不错途径。

　　●现在的汽车消费群体以80后、甚至90后为主，他们已经习惯了互联网生活模式，汽车作为商品走入网络是很自然的事情。

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　　渠道管理趋向精细化

　　自1998年加入比亚迪，夏治冰见证了中国汽车工业飞速发展的黄金十年。在比亚迪任职期间，夏治冰率领团队开创了新车巡回上市的先河，这一模式后演变为业内经典，许多品牌都曾经效仿。2012年，夏治冰在众泰做短暂停留后逐渐淡出了人们的视线。2014年7月16日，搜狐汽车在北京见到了久未露面的夏治冰，再见面，他已经换上“深圳市挖金科技有限公司副总经理”的新身份。

　　已淡出公众视线两年的夏治冰其实并未离开他热爱的汽车行业，而是创立了一家公司。这家公司致力于通过移动互联网统筹管理汽车4S店、经销店以及售后管理。“创立这样一家公司的最初想法源自我在整车厂工作时的困惑。我发现4S店的管理模式非常粗犷，反馈厂家的数据非假即谬；厂家往往以‘压库’了之，彼此之间都是一种简单、粗暴的合作模式。这显然已经不再适合当前的发展。如今已经不再是产能为王、渠道为王的时期，网点太密反而成为车企的累赘。现在是要看渠道布局是否科学，每个店的战斗能力、转化能力是否出色。车企对于渠道的管理应变为精细管理。”夏治冰向搜狐汽车谈起创业之初的想法。

　　据统计，这种粗放式管理模式导致大量客户流失。促使每个消费者进店的成本大约在3000-5000块钱，而真正发生后续购买行为的只有5%-10%，分摊到每辆车的营销费用就居高不下。

　　“我当时常常受困于此，感叹单车营销费用之高却收效甚低。我在想，如果有一个标准化的管理系统帮助4S店各级营销人员实时分析客户数据，优化分配各销售人员手头的客户资源，这样情况是不是会好很多？就好像做中餐，也许因为水平不一各家店餐品品质无法统一，但是麦当劳、肯德基这种快餐却可以统一把控，也就是形成一种标准化管理。”夏治冰开发这部分业务，除了看到潜在市场需求，也是因为这个项目尚乏人问津，“还有智能手机的普及也给了我很大信心，相当于每个人手持一台移动互联终端，数据实时录入、查询便成为可能。”

　　酝酿两年，夏治冰的构想成为现实，他自信地说，“通过我们研发的系统，可以帮助4S店提升15%-20%的成交率。”

　　除了传统4S店，近年来引起热议的电商售车，使车企多了一种渠道选择。“汽车电商肯定是大家不可回避的一个课题，”在夏治冰看来，“现在的汽车消费群体以80后、甚至90后为主，他们已经习惯了互联网生活模式，汽车作为商品走入网络是很自然的事情。”

　　然而汽车属于大宗消费品，涉及到实车体验、售后维修保养等服务，“线上店铺不会完全取代传统4S店。”夏治冰认为，“线上线下如何融合，这是大家面临的挑战。其实最关键的还是在于利益分配，如果车企把利益分配好，协调好分工，弯路自然会少走一点。”

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