任勇:冲击第一集团 东风日产之路任重而道远

　　东风日产速度创造了经济危机中的车市奇迹。但任勇深知，为了长远发展，光靠东风日产自身的努力还不够，必须与利益相关方一起共创价值、共谋福祉。

 　　上半年销量同比增长41.32%，比主要乘用车厂家平均19.35%的同比增长率高出将近22个百分点，这就是东风日产速度。

　　在2009年上半年只有一款新产品的情况下，东风日产能取得这样的成绩令副总经理任勇喜笑颜开，要知道今年年初任勇给自己定下的目标是增长10%，全年目标达到38.5万辆。现在，任勇已经不提这个数字了，按照目前已经完成58%的进度，如果下半年没有大的变动，这个目标一定会提前完成。

　　一贯谨慎的任勇并没有给自己制定新的销售目标，比起销售数字，他心中一直有一个更大的目标：“号召所有的利益相关方一起，冲击第一集团。”

　　任勇深知，为了达成这个目标，光靠东风日产自身的努力还不够，必须与利益相关方一起共创价值、共谋福祉。为此，一直以“领先半步”著称的东风日产发布了中国汽车合资企业中的首个企业公民战略报告，与相关利益方共同分享东风日产的成长所带来的收益。

　　与众不同的增长

　　“对于1.6L排量的车型我是非常痛心的”，任勇的话让人有点摸不着头脑。在国家对1.6L以下排量车型实施购置税优惠的背景下，车市也呈现出爆发式增长的态势。一直以1.6L排量车型为销售主力的东风日产本应该是最大的受益者之一，可为什么任勇却发出如此感叹呢？

　　“我们的产能供应不上。”由于旗下产品众多，而且每一款车型都供不应求，所以在工厂整体产能已经饱和的情况下如何平衡各车型的排产计划，一直困扰着任勇。

　　作为销售主力1.6L的TIIDA在去年东风日产逆势增长的时候发挥了很大作用，今年加上1.6L的购置税政策本应该是可以发量的。

　　“量是有，但是我们做不出来”，任勇的话语中带着些许的遗憾，目前TIIDA的月销量保持在13000辆左右，这样的销售成绩对于一款上市4年的车型来说已经是不错的成绩了，基本与去年持平。与TIIDA境况相似的还有1.6L的骊威，在两厢小车集体低迷的时候，骊威独领风骚，创造了A0级两厢小车的“十连冠”，然而由于产能的限制，骊威却始终没能突破单月10000辆的销量。

　　既然没能搭上政策的顺风车，东风日产高增长的增量是来自哪里呢？今年上半年，就在1.6L以下车型供不应求、火爆热销的状况下，2.0L以上的高端家轿市场份额却在不断萎缩，下降了大约10%左右。就在这个不断萎缩的市场中，东风日产却异军突起。

　　经过全新改款升级的新轩逸在4月份上市后，3个月累积的有效定单超过3万辆，一举跃升为中级家轿的领军品牌；新天籁更是凭借着豪华舒适在2.5L以上级别的细分市场中取得领先，连续4个月销量超过8000辆，其中2.5L以上车型的销量比例不断提升，已经占到了整体销量的80%。

　　整个上半年，东风日产2.0L以上的车型同比增长高达170%，其他厂家份额下降的区域，东风日产反而实现了超高速增长，这等同于在别人的伤口上撒了一把盐。看着上半年车企销量排名，东风日产追赶第一集团的脚步已经越来越近了。

　　2.0L以上车型的放量增长，给任勇带来的惊喜不仅仅是其对于东风日产整体增长的贡献，更重要的是优化了产品结构，这样的增长来得更踏实一些。

　　任勇坦言：“相比于规模，我们更重视经营质量，希望能将结构做得更扎实一些。”

　　产能受制但“领先半步”

　　持续的高速增长，产品结构继续优化，这样的结果对于任勇来说应该是再好不过了，但他仍然有些担心，频繁地往返于花都和襄樊之间，保证工厂生产能高速运转，“毕竟手上还压着3万多辆的定单呢。”

　　最近，东风日产又招了200多人，将两班生产改为三班生产，以保证工厂的生产效率。虽然工厂和工人们已经付出了巨大的努力，但汽车生产并不是主机厂一家的事情，供应商的效率以及硬件设备的限制，让任勇有些无奈：“现在我们的增长已经到达天花板了。”

　　他告诉《汽车人》：“一些供应商包括日本方面，已经将单班改为双班，但过去10万辆的产量，可能两套模具就可以对应，现在提到15万辆，两套模具对应不了，就需要新开一套模具，而新开一套模具至少需要4个月的时间，这种受到硬件条件限制的情况，靠加班是无法解决的。”

　　另外，像油漆这类工序，本身就需要很长时间加工，包括在烤箱里需要多长时间才能硬化，本身就需要24小时作业，已经无法追加了，类似于这样的情况，调整是必须的，但并不能立竿见影。

　　通过作业体制的变更，减轻工人的强度，提高作业节拍，是目前最为有效的改革之一，任勇说：“作业体制的改革表明，在挖掘现有工厂的潜力的基础上我们还有一定的空间，这对于企业的运作效率是更好的结果。”

　　如何在产能受到限制的情况下持续“领先半步”，是摆在任勇面前的新课题。结合过去的成功经验，他认为如何取得领先与企业内部一直所坚持的标杆管理是密切相关的。

　　首先，任勇要求东风日产所有的人都要要求自己成为行业内的专家；其次，要寻找标杆，向标杆看齐。2006年年初，东风日产获得了“2005年全球日产社长奖”，证明了东风日产在制造品质及效率等领域成为了日产全球的标杆；就在今年6月份，日产又将“2008年全球日产社长奖”颁给了他们，以表彰其在市场营销方面所取得的成绩：包括企业持续的成长，满意度、品牌的亲切度方面成为领先者以及在细节的管理上的认可。这也标志着东风日产在顾客满意度上已经处于领先的水平，成了行业内的新标杆。

　　面对着成绩，任勇也说出了他的下一个目标：“接下来要做的事情就是要成为领航者，要努力在整个价值链上的各个环节成为第一流，继而推动整个企业的执行力，最后能够在整体表现上领先半步。”

　　想做到这一点其实并不容易，因为汽车产业的价值链非常长，想要每个环节都成为第一流就必须与每个相关利益方共同进步，而最近他们发布的企业公民战略又将东风日产树立成了一个新的标杆。

　　善其身，济天下

　　虽然东风日产是一个年轻的合资企业，但却是合资最彻底的企业。在目前的汽车合资企业中，东风日产是第一家将党的工作和企业的工作在编制、经费中得到落实的，坚持“两公开，两发布”。任勇说：“实际上我们比一般的合资企业跟中国社会的融入度更高。”

　　除了副总经理之外，任勇在公司中还有另一个职务，就是东风日产的党委书记。作为党委书记，任勇一直在带领党员进行科学发展观的学习，其标准和政府机关及事业单位都是一样的。

　　也许正是有了科学发展观的理论指导，东风日产对于企业公民、企业与社会以及利益相关方的和谐相处才有更深层的理解。

　　“企业的发展和成长必须要跟利益相关方保持友好。从东风日产这几年的表现来看，因为我们有这样的态度对待所有的利益相关方，同时主动地承担社会的责任，尽企业公民的义务，才促成了东风日产的快速成长”，任勇一直强调，企业业绩和社会责任是互动的。

　　他向《汽车人》透露，未来3年将继续投入1亿元进行社会公益事业。在任勇看来，1亿元并不是一个很大的数字，刚刚过去的2008年，东风日产在教育、安全、环保方面的社会公益投入就达到了4000多万元。

　　这些费用的来源主要来自于阳光关爱基金、部分资助活动、公关费用的节约等方面，还将会从精品销售中抽出一定的比例加入其中。为了能使公司在履行义务和责任的时候，拥有完善的体制和科学的机制，公司成立了企业公民指导委员会，下面还有执行机构，对预算有具体的安排，执行效果也有KPI的考核。

　　“虽然还不能像经营计划般准确，但是都在不断的更新和改进中”，任勇说道。

　　东风日产最近推出的一项“阳光关爱·教育援川”关注汶川教师的教师培训计划就是从另一项建设希望小学的项目中演化而来的，任勇向《汽车人》讲述了其中的故事。前几年，东风日产通过设立阳光关爱基金在许多贫困地区建立了希望小学，希望能给贫困地区的失学儿童提供更好的教育，但在实际的操作过程中，任勇发现效果并不理想，虽然硬件条件上去了，可是生源却很少。

　　原来，贫困地区的学校或者是乡村学校的教育质量不是太好，导致一些有潜质的学生都到了县城去上学。经过思索，任勇认为，要想让这些孩子享受到高质量的教育，就需要提高教师队伍的质量。

　　于是，东风日产联合各贫困地区的教育局对小学校长和老师进行培训，提供奖励计划，提供教育资助计划，提供课程对他们进行培养。“北师大现在作为全国中小学教师的培养基地，我们将把他们送到培训基地进修等，我们希望扎实地帮助贫困地区提高教学质量”，在言语中，任勇透露出的是一份关切和责任。

　　公益事业只是企业公民战略中的一个部分，该战略明确了东风日产未来在企业公民方面将以共创价值、共谋福祉为核心理念，以成为备受信赖企业为目标愿景，在顾客、环境、员工、合作伙伴、股东、社会6个直接利益相关方中，有系统、有规划地开展企业公民实践。

　　“共创价值，共谋福祉”是东风日产企业公民的核心理念，这与公司追求成为行业领军者的目标是一致的。“共创价值”表示会跟经销商和所有的利益相关者共同创造，为社会的进步和社会财富的增长，为人民生活水平的提高创造物质基础；“共谋福祉”是共同来分享，以这样的态度构建了和谐的价值链体系，能够有效地运作，大家的目标一致，因此才有快速的成长。

　　任勇表示，东风日产矢志追求成为一个备受信赖的企业公民，不仅要“善其身”，还要“济天下”。企业公民战略不仅仅是东风日产对社会、对公众的一种承诺，更是东风日产实现可持续发展的一项长期战略，是公司文化和内部治理的重要组成部分，积极履行社会责任，系统地考虑公司在所有利益相关者方面需要履行的责任和义务，这对于提升东风日产的社会公众形象、实现企业品牌资产与经营业绩的同步增长具有十分重要的意义。