刘敬桢的领航 中汽国际不死神话会一直继续

　　在看似毫不相干的各种业务领域，他处处显得游刃有余，他勇于尝试新业务，在别人感慨“这个东北人胆子太大了”时，他的开拓之路已经过缜密考证，正稳健前行。

　　对于刘敬桢而言，忙碌已经成为了一种生活的常态。

　　接受《汽车人》专访的时间约在周六晚上，参加完一个活动后他匆匆驱车赶来：“待会还要见两拨人，下属汇报工作排到了夜里1点，下周一要飞委内瑞拉”，他微笑着说道，似乎对用工作来填满休息日的快节奏早已不以为然。

　　这个42岁的中国汽车工业国际合作总公司当家人，有着常人难及的旺盛精力。接受采访的前一天，他上午接待领导视察，下午进行几组业务谈判，晚上又给集团在印度的谈判项目组打电话、发短信沟通至深夜。当然，这丝毫不影响他思路清晰、侃侃而谈。

　　作为一家以国际贸易、国际展览为主，拥有多家科技产业的综合性国有企业集团总裁，刘敬桢除拥有与身份相称的大气与睿智外，还有着东北人特有的豪爽与坦诚。除了担任多家集团下属公司董事长职务外，他的身份还有合肥工大兼职教授和北京大学特聘导师。

　　他一手创建的中汽国际主营业务涉及展览、实业、贸易等三大领域，业务包含展会经营、工程成套、国际贸易、产业投资和综合业务五大板块，每个板块又分别包含3个分支，被他亲切地称作叫“一五三支”。

　　中汽国际的业务涉足汽车、电力、机械制造和文化传媒等众多国民经济领域，足迹遍及亚洲、欧洲、美洲、非洲的众多国家和地区。这些不同的业务就像一条条流水生产线，在刘敬桢的大脑中高速旋转，随时进行切换。“正在印度谈判的是两座15万电站项目，我得考虑这个模式行不行，难度最大能到多少。电站的事完了，马上就是展览，然后是贸易，我得随时关上一扇门打开另一扇门，这对人知识积累和能力的要求确实很大，也确实很累。”刘敬桢坦承。

　　令他备感欣慰的是公司近年来的迅猛发展，组建于2005年年底的中汽国际是由汽车工业总公司和机械工业集团公司下属的6家企业重组而成。由当时多个千疮百孔的亏损企业发展到今天10亿元的年产值，3年多来，中汽国际的销售收入年均增长175%，利润年均增长更是达到了600%以上。在正常企业达到10%左右的增长就已经颇为可观的状况下，中汽国际超常增长速度使它毫无悬念地被国资委誉为国企成功重组典范。更为重要的是，重组后的公司无论从形象、作风、管理还是文化已经完全融合在一起。“重组已经远远超过预想的效果，由6个指头真正握成一个拳头，现在外界包括来实习的学生都看不出这是一个重组的企业”，刘敬桢的话语洋溢着自豪。

　　熟悉刘敬桢的人都知道，他是一位优秀的管理者，在企业中他的威望甚高，不仅仅因为他缔造了中汽国际，而且与他敢于拍板、决策准确有关，截至目前，他的决策还没有一个失败的记录。 在看似毫不相干各种业务领域，他处处显得游刃有余，他勇于尝试新业务，在别人感慨“这个东北人胆子太大了”时，他的开拓之路已经过缜密考证，正稳健前行。

　　“强势”的救火队长

　　在接手6家企业的重组工作以前，刘敬桢就已经有了“救火队长”的称号。由于他最初担任过总经理的企业多源自重组，对国企的问题认识得更为明晰，加上丰富的一把手管理、重组经验和人事工作的经历，使集团领导把重组6家公司的重任放在了他肩头。

　　将6个不同背景文化、不同理念而又同样家底空空的家庭组合成一家，谈何容易？“要人没人、要钱没钱，要业务没业务”，由于责任重大，刘敬桢刚开始确实犹豫了一段时间。正式接手重组工作是在2005年11月，刘敬桢先到牵头重组的中汽对外合作技术公司，任职总经理。经过一个多月实体操作，由6家企业重组的中汽国际在2005年的12月28日正式宣布成立。

　　刘敬桢在重组中遇到的第一道坎就是解决“人”的问题。

　　在重组前的100位职工中，有40%的人是要被辞退的，由于这些人没有专业，没有素质和能力，有很多是托关系进来，不能给公司创利，只能被处理掉。

　　“由于触动了一些人利益，他们就聚集一起闹事，当时说是要去天安门和国资委讨说法，我就告诉他们说，这是你们的权利，但你们到哪里就让哪里解决，我中汽的大门永远关上”，刘敬桢表示，其实自己给这些人留了后路，比如内退、补偿等各种选择。“给你道路，你还闹事，我就不会手软了，我给的补贴远高于国家标准，我是仁至义尽，但是我也很强硬。”

　　刘敬桢表示，当时这些人以为他会害怕把事情闹大影响自己的“乌纱帽”，其实自己并不在乎，“我告诉他们，这个总经理的位置我从来就没想干，你们闹起来，我谢谢你们，平平静静的，外界就不知道这个单位这么艰难。”他认为一个问题企业要重生，就必须要直面并解决掉这些问题，这是一个企业健康成长的必然之路，否则重组的结果还将是死路一条。生死之间，一个企业要成为好的企业，一个强势的领导人尤为必要。强势才能实行强腕，企业初期的成长，面对素质不高的员工、尚不完备的制度，强腕无疑是企业短时间内走上正规的必需之法。

　　在精减、淘汰落后员工的基础上，随着中汽国际业务的进一步拓展，吸纳一些有能力、有技术的年轻队伍加入，并给予他们尽可能多的实践机会，将他们培养成专业人才，是刘敬桢不遗余力践行的又一目标。

　　在很多大的集团公司，很多人一辈子能做一两个大的项目就不错了，但在中汽国际，员工就有机会做很多项目。“公司有这么多部门，做汽车零部件项目的不可能对汽车展览一无所知，这也是彼此学习的机会”，刘敬桢表示，很多时候，他都不遗余力地把自己的体会讲给年轻人。与最初大刀阔斧精简无用人力的强硬相比，刘敬桢对待年轻人才的态度，显得宽容而又大度。

　　在他看来，一个企业有问题就像一个人生了病，清理无用人员就如切除病变的肿瘤，而引进人才则像注入使身体恢复健康的新鲜血液，这个过程中，强势和鼓励都必不可少，而中汽国际今天的成功也证明了他当时决策的正确。

　　被逼出的“化学反应”

　　从6家企业重组为一个单位，中汽国际的重组之举轰轰烈烈，与中国机械集团公司开展的其他众多重组相比，中汽国际被认为是重组后惟一发生“质变”的企业。

　　相比而言，集团内其他企业更多只是在量上发生了变化，例如，在产值上由原来的10亿变为15亿或20亿；但中汽国际从战略定位、业务结构、企业管理构架，产值产量等各方面都发生了根本性的质的变化，这被刘敬桢称作“化学反应”。

　　显然，这个过程不是一蹴而就的。他向《汽车人》解释道，中汽国际最初的定位只是一个服务性质的展览公司，经过3年的整合发展，已经完全变成了一个高新技术企业。

　　 “首先，按照集团当时给我们的定位，比如只做展览，当时我们展览主要就是北京车展，并且还遗留了很多问题，这一单一业务无法支持一个企业正常运转，如果再按老路子走，只有死路一条。”刘敬桢强调。

　　那怎么办？只有逼着自己去想办法，去做出改变。由于家底薄，重组之初的中汽国际规模销售额还不足1亿元，严重亏损，是机械工业集团公司最差的一家单位。在上千亿规模的集团内，几个亿产值的公司的命运可想而知，再次被重组掉的命运就像悬在刘敬桢和他的中汽国际头上的一把剑，在这种压力下，为了企业更好地生存、发展，他开始考虑企业战略的转变。

　　借助时代发展的机遇，刘敬桢用他的魄力与眼光、胆识在短时间内在多个产业让中汽国际各项业务迅速铺开。在重组后的第一年，刘敬桢就拿出了新的企业发展战略规划、人才规划和企业文化大纲，并开始实施。

　　利用自己多年积累的知识能力和人脉资源，借助集团各种资源，刘敬桢开始拓展新的业务，真正实施或者说由项目来提升，是在2006年的7月以后的事情。那时，中汽国际与印度一家冶金公司签署了第一家电站项目。

　　而之所以会选择从电站项目入手，这与他的知识储备和工作经历有关。1991年，毕业于系统自动化专业的刘敬桢，被分配到当时的机械电子工业部电气工作管理局。随后又被派到哈尔滨的电气集团，在那里从事电站设备、发电机、变压器、锅炉的生产管理。深厚的行业背景使他决定从自己最熟悉的业务做起。

　　“一个企业只往一个方向走是不行的，所以我们决心往产业方向走，我们有自己的土地、厂房、设备、产品，这是我们的核心产业，在这个理念指导下，我们去做贸易，打造自己的产品基地，这个方向越走越清晰。”在这个基础上，中汽国际形成了以工程成套(工程承包、设备成套、联合经营)、国际贸易(进口贸易、出口贸易、国内贸易)、实业投资(汽车园区、汽车整车、汽车零件) 、展览经营(汽车展览、国内展览、出国展览)、综合经营(公关策划、交流培训、咨询研究)为核心的“一五三”业务模式。这5个板块，除综合业务相对较弱外，中汽国际其他业务板块都势均力敌，刘敬桢形象地中汽国际把比作一辆汽车，在他眼里，前4个业务板块就是4个车轮，支撑着中汽国际的高度奔驰，而综合业务更像一个备用胎，以备不时之需。

　　与其他4个业务板块从一张白纸做起不同的是，综合业务板块集中着重组时的诸多遗留问题。“把它打包在这儿，这样就能集中精力把它清理掉，3年来，我一直在整顿，现在已经在恢复，以前年年都赔钱，从08年年底已经可以自负盈亏了。”由于综合业务板块主要是广告咨询、研究、人才交流培训，他认为这些真正是第三产业服务行业，未来将很有前景。

　　由于以前集团的重组多局限在展览和广告业务，对于如何开拓新的业务板块，公司整个管理队伍根本没有经验，身兼党政“一肩挑”的刘敬桢亲手将一个服务性质的公司打造成了一个高新技术企业。

　　“我们与美方合资生产特种车，其中我们生产的防碰撞、耐低温、耐高压的槽罐车在国内高端市场的占有率达到了70%以上，在汽车零部件领域我们投资汽车材料和内饰产品，拥有自己专利技术的干湿真空泵已经替代了国外的进口产品。这已经不再是一个服务公司或者是贸易公司所能达到的了。现在公司已经顺利完成高新技术企业重新认定工作，被批准为高新技术企业。”刘敬桢自豪地告诉《汽车人》。

　　“人不被逼到一定程度是不知道自己的潜力的，也恰恰是因为这些投资，公司才会发生‘化学变化’，还有刚才我提到的数字变化。”他笑着补充道。

　　“不死”的底气

　　开始走和跑的中汽国际背后，有着稳健的业务和高效的管理做支撑，用刘敬桢的话说就是：“我们不自觉地已经契合了持续发展的科学发展观。”在他看来，这样一个企业有足够的理由基业常青。对于企业而言，现金流是发展中不可或缺的生命线，刘敬桢表示，品牌展览是中汽国际现金流的来源之一；在产业上，中汽国际的专利技术和汽车材料都处于行业内顶尖位置，发展之路稳健；在企业成本运营上，尽管公司旗下有500左右的员工，但除了总部的80人外，其余都归属自负盈亏的控股公司，损耗与公司并没有太多直接关系，这也减少了经营成本。而在这五大业务板块中，展览会一年比一年好，投资的绿谷汽车园会带来持续稳定收益。对于工程成套项目，企业抓稳后出手，也不必担心，而贸易又有相关实业为支撑，扫除了单个贸易的不确定性，更重要的是自己将所有鸡蛋分放在5个篮子中，降低了一损俱损的风险。这一切都是刘敬桢底气所在。

　　“开玩笑地说，即使我们中气国际什么都没有，就算把自购的办公房产出租都可以养活大家。但是我们不能这么过小日子，我们要过得更好，过得更有尊严，我们想要得到更多社会的认可，得到更多的支持。”他表示这是企业发展的理念，并且企业在发展过程中更会注重控制好自己的风险。

　　这在他的企业管理中得到了体现。在对控股公司的管理上，一般会通过董事会制定的岗位职责，通过正常的管理途径来进行管理，同时又视不同情况，采取特殊管理政策。由于公司总部设在北京，所有在京公司的人、财、物都由总公司集中管理。这样，全资子公司就不用设置管理部门，整个管理层由总公司的各个管理部门来代替。“这样做带来的好处之一就是减少了子公司人力资源成本，其次增强了管理力度，防范了风险，由总公司统一协调，政策的上传下达贯彻得比较好。”刘敬桢解释道。

　　企业“不死”并不意味着停滞不前，刘敬桢表示，企业的全体员工随时都在加油干，对于未来5年展会面积的增长速度，企业的计划是每年按照15%的速度增长达到200万平方米。并且有了前期的基础和银行等各方支持，以后的发展会越来越容易。

　　“我们在2006年年底制定的发展战略，会坚定不移地走下去，或许还会将业务开辟到八大板块、十大板块，此外，我对房地产还是很有独到的眼光，下一步，我也许考虑汽车园区跟房地产的结合。”刘敬桢这样设想。

　　一个企业领军人物的风格决定企业的风格，在刘敬桢的领航下，这个创造了“不死神话”的重组国企未来之路将更为宽广。