[车型史话]百年铃木驶入寻常百姓人家

　　铃木经过百年苍桑和以小搏大的经历，培育了以平民化心态制造，并始终站在为平民造车、用车的角度，又从艰辛的海、内外合资的阶梯制造过程中，由设计理念到精益制造的真谛中，获得了擅长用小、巧、轻、、短、美的历史担当。

　　在寻常中，确立了铃木为全球平民化不寻常制造的梦想，确立了为全球寻常百姓消费的不寻常理念。而两个确立，两个不寻常是铃木百年梦想实践的结晶。

　　静冈县内不大的滨松市，是诞生日本全球诸多大品牌之地，也是早期铃木生产穿梭织布机初期发明地，还是两轮、四轮助推全球轮动经济代表的4千万台铃木汽车的诞生地。

　　1887年，铃木汽车创始人---铃木道雄出生在滨松居高产棉田不远的鼠野32户普通农舍群里。

　　每逢金秋，当白花花棉海盖过童年铃木道雄的膝盖，他紧随累弯着腰的母亲身后，用细嫩的双手捋着望不到头的棉田，将棉花编织成匹白布的工业梦想，随同铃木汽车历史的地标，由此聚始。

　　1868年明治维新前，日本是一个以农业为主的封建国家, 国家收入的85％源自于农业,而15％则来自商业和手工业。与欧美相比日本工业化进程起步晚。

　　经过明治维新，日本的工业才逐渐发展起来，1880年，输入了新英式纺织机后，日本各地纺织工业得以发展。同时，出现了国家鼓励民间开办企业的风潮，1885年成为日本近代产业发展的转折点。

　　1901年14岁为了生存的铃木道雄，在滨松签了象征7年的契约学习手艺，这折射了日本早期工业技术规范的形成。

　　经过潜心磨练转而成为日渐成熟工匠的铃木道雄，为1909年10月，21岁的他，在日本南部创立铃木式织机制作所奠了早期技术发展的途径。公司的业务是生产织布机。

　　当他将心血设计的首台木铁混制足踏档编织机，交付给年迈的母亲时，他将这款织机命名为铃木式1号-----‘表达’，速度是普通织机的十倍。由此一发而不可收，以道雄的专利和实用发明达120余项之多。也为结下另一个资本果实-----1920年，在静冈滨名郡奠定了铃木式织机制作所，后改组为铃木织机株式会社。并以扎实的技术力量，在创业艰辛中稳步生成新变的资本积累。

　　1929年，他独家设计发明的沙龙织机出口海外----拥有自由织花、耐用、统一出口尺寸的优点。随着日本对外贸易的发展，道雄专利的生意也在悄悄发生变化，出口以棉布为主，但随着出口的东西越来越多，道雄专利的设备技术超过了当时的中国上海和无锡地区。

　　100年弹指一挥间。如今的滨松市，日本各大品牌占全世界30%的市场，都来自于这个不大的古镇，这里科技潜力富庶、百姓生活平实的令人难以想象。

　　事实是铃木代表了由汇集一家一户的棉农，和数千纺织工厂通过普通而散落的村镇，紧紧地捆缚在日本与欧美大工业生产的链条中，使当时滨松一带的沿河棉农和织工收入颇丰，成为日本纺织业规避二战间风险的方式----棉纺、织机成为拉动出口创汇的增长点之一。实践了早期工业化与欧美接轨的通道。

　　这个期间，铃木转型突出的特点：是运用以农业原材料为主，逐渐进入早期小生产家纺机的制造过程，继承了日本传统的“农业勤劳”精神，准备经受工业大生产的严格训练，形成讲求效率，适应严格的组织纪律性，追求高效的团队意识和集体精神，努力掌握生产技能，顽强地掌握排除机械故障的技能等的工业勤劳习惯。

　　1939年长期从事纺织机出口制造的铃木道雄认为，不看好单一出口纺织机前景，织机制造是半永久性的单调生活，短期内连续更新纺织机器当时是不可能的。他决定另辟新径，铃木开始实验制造推出了摩托车[库来达号]、轻型四轮车[铃轻]，以两轮和四轮奠定了铃木汽车企业的基础。

　　上世纪50年代，铃木进一步生产了一系列技术先进的四梭自动织布机。而深层原因是铃木紧追时代的消费结构和社会生产重点的变化。从家纺机到两轮和四轮，铃木家族与日本工业相伴为舞五十年，基本完成实践与日本从农业国转向工业国发展的阶段。

　　日本经济学者中村秀一郎认为，不少中小企业经营者能几十年如一日地刻苦钻研、精益求精、努力奋斗，他们的敬业精神与经历堪称一部富有教育意义的教科书。同时，各家小企业小作坊的专门领域很窄，能够专得精深，个个怀有绝招绝技，显示出这样的加工活儿，唯有在我这里做，才能更豪气！

　　铃木道雄认为,一个和谐、稳定、富足社会的形成,仅仅靠强势者的善意、道德感化是行不通的,必须要有相应的制度安排和刚性架构。工业化的第一阶段往往是轻纺工业为先导产业和支柱产业，到第二阶段进入重化工业化，战略转型基本完成，并将迈入一个崭新的发展阶段。

　　战后日本在和平宪法的框架内开始重构日本的工业基础，并迅速通过朝鲜战争带来的历史机遇实现了工业基础的恢复。工业技术革命浪潮席卷日本制造业实现了经济恢复。

　　1954年为铃木汽车公司正式成立，1955年，铃木汽车开发生产前驱、四轮悬挂、齿轮齿条转向第一辆suzulight汽车。从最初推出的助力车“Power Free”号，之后的125cc摩托车”Colleda”号，到作为现代微型车“Suzulight”，无充分运用了当时最先进技术产品。

　　1963年铃木把全新的摩托车推入了美国市场，由于销量攀升，铃木便成为摩托车领域的大户。在60年代高速增长期的大批量生产体制中，铃木靠本土产新车型在质量和性能方面的创新，使铃木的小汽车开始跻身于国际市场，随后又加快创新脚步，打造车身设计和控制排污方面的技术优势，最终以环保节能、经济实用为特点在国际市场上胜出。

　　1979年，微型车奥拓上市。1985年，铃木启动美国雨燕生产线。1987年，铃木在哥伦比亚生产前轮驱动，三开门和五开门的倾斜式车尾的两种豪华轿车雨燕，同时，向欧洲出口紧凑型双门和四门轿车。

　　1999年铃木吉姆尼两厢式4驱3门4座位越野车上市，采用直列4汽缸单顶凸轮轴引擎，车身长宽高为3625mm*1600mm*1670mm，仅重1030kg。最大马力可达85ps/6000rpm。

　　2003年铃木建立风力发电站。通过热电供给系统的使用，减少二氧化碳的排放。致力于无铅电镀表面，加强对化学物质的控制。通过经销商渠道回收废弃保险杠，在工厂内再生利用。同时铃木努力尝试高效率地解体处理报废汽车。

　　铃木持续性的在创新活动中建立自己的品牌、技术特色和产业优势，运用产品进入欧美重大体育赛事，以品牌推动产品驶出亚洲、驶向世界。并擅长将制造创新融入到日常生产经营活动中。铃木以自身的技术特长和独特的进步方式，踏上近、现代工业化的历史之路，并以资本和技术融入当代制造业大国体系与市场增长份额之中。

　　10年前，日本政府对汽车制造安全法规作了修改，增加了微型车外形尺寸和安全性能的要求。根据要求，车身须改进，这使车辆燃油性受到影响。铃木会长铃木修要求技术人员将车辆的自重减少20千克 ,技术人员表示难以实现，铃木修不这么认为，一辆汽车由2万个零部件构成，每个零部件重量减轻1克，整车自重可减少20 千克。依据上述思路，铃木成功的实施了基础性的轻量转变，这些看似普通简单又巧妙的方法，渗透和反映了铃木公司的长期持久地造车理念。

　　铃木将影响燃油经济性的因素降到最低，通过减少整车自重来达到这个目的，并使燃油经济性在同类车中处于领先地位。通过既科学又深入的持续方略，铃木真正的目标是建立一个可靠的、值得信赖的公司。

　　铃木技术进步的动力，主要来自于“两场”，一个是市场，一个是生产现场；市场对产品革新的推动作用更直接更明显；而生产现场对工程革新的推动作用更直接更明显。

　　铃木制造技术具有很多优点，再于非常重视生产现场----一个国家的竞争力的基础在于生产现场，如果生产现场搞不好，无论采用什么经济政策都无济于事。一位全球管理专家在参观完铃木生产线现场感慨地说。

　　在全球微型车制造领域，铃木巩固并扩大市场优势，将本土市场份额从30.8%提升到31.6%，在连续蝉联04至08年日本汽车畅销榜冠军后，铃木微型车北斗星的表现依然抢眼，根据相关数据显示，北斗星2008年上半年共销售11.3999万辆，牢牢占据日本畅销车榜首位置。其中要义是不断变化制造内涵和引领消费需求的更新。

　　根据铃木的全球战略规划，至2010年要实现产量300万辆的目标，而目前距此还有1年，铃木全球产量已超过260万辆。

　　从1909年孕育出生到默默崛起驶向百年苍桑，铃木通过培育以平民化心态制造，并始终站在为平民造车、用车的角度，才从艰辛的海内外摸爬滚打的阶梯制造过程中，获得了擅长的用小、巧、轻、、短、美从设计理念到精益制造的真谛。在寻常中确立了铃木为全球平民化不寻常制造的梦想，确立了为全球寻常百姓消费的不寻常理念。而两个确立，两个不寻常是铃木百年梦想实践的结晶。

　　铃木是全球汽车百年企业里的‘小老大’。就连三巨头之一造大车的通用，在造小车时也不得倚重铃木的造小车特长。以至于原通用首席执行官瓦格纳也称道：我不知道世界造小车的企业，有谁能超过铃木。

　　归纳铃木创新型的制造功能，体现了两大社会分工，前者是通过织布机把棉农的棉花纺成布，解决了大众的穿衣取暖；后者是通过两轮摩托和四轮汽车分别以不同差异性产品，确保了大众以车代步日行千里。前者是以农民和私有工厂主与纺织业初期工业化的产物；后者为以全球石化产业巨头为主牵动各国轮动经济的时代特征。

　　从80年代起，日本汽车企业投资美国，1988年，铃木出口的主力车型Jimmy在北美出现安全性问题，铃木隐恨北美市场。当时铃木修留下一句话----要是想挖井的话，从最容易出水的地方开始挖！

　　对此， 80年代铃木转而去了印度，后又到了中国。如今，印度汽车市场中的一半是铃木。实际上，印度市场仅是铃木通向欧洲市场的跳板和平台，在中国奥拓、雨燕等小排量车驶入寻常百姓家。

　　在整个汽车行业其他公司出现亏损的情况下，铃木将保持全财年盈利。董事长铃木修说，业绩没有像同行业其他公司那样下滑，这是一个偶然。我们没有像其他公司一样进军欧美等发达国家市场，而是在印度扎实地开拓业务。

　　在印度、俄罗斯等新兴市场国家，铃木的销售业绩依赖小型车实现了增长，新兴市场的销售额占到铃木全球销量的33.8%，新兴市场的销量已仅次于丰田的规模。

　　铃木通过区域合作战略，降低企业进出口成本，增强出口竞争力，打入新市场或扩大原市场份额。并利用中国边界线与14国接壤，多为资源富集的特点，让铃木两轮先行，四轮并行的产品互补性强，发展利益共同点多，铃木比日本其它汽车企业先期进入中国市场。

　　1993年4月，铃木与长安汽车投资组建长安铃木。组建后长安铃木引进了日本铃木公司八十年代初的奥拓和1994年款的雨燕---奥拓和羚羊两款车型进行本土化生产。形成了在西南引领微车全国生产，并幅射推进微车国产化市场，在江西和重庆两区域起到了的不可替代的标杆作用。

　　去年9月，社长铃木修视察长安铃木时，认可长安铃木专注于生产制造精品小车，鼓励长安铃木做精做强，铃木将引进更多更好的全球车型进入中国。可以预见，依托潜力巨大的中国市场，长安铃木将成为今后铃木全球业绩增长的重要力量。

　　1995年6月1日，铃木汽车与昌飞集团合资成立昌河铃木公司。主要以生产微型面包车为主。从年产量只有500辆的手工生产起步，至今已累计生产155万辆汽车，达到年产26万辆整车和15万台汽车发动机的能力；己拥有五大系列百种车型，目前自主品牌有爱迪尔系列轿车、福瑞达系列微型汽车；合资品牌有北斗星系列轿车、利亚纳系列轿车、浪迪小型MPV和K14B系列汽车发动机；正在研制开发的还有小型轿车、小型SUV及新能源汽车等。

　　昌河铃木作为微客技术流派的倡导者，走节能路，造精品车是新昌河定位未来小排量汽车的发展方向，也是昌河汽车的品牌主张。它将长期成为昌河汽车未来技术创新、产品研制的基本理念和原则。坚持精品小排量汽车的发展方向。

　　2007年1月份，铃木汽车在中国运作“大铃木计划”：将旗下两家合资公司-----昌河铃木和长安铃木的所有车型及铃木进口车“三网合一”、同店销售。在国家新一轮产业优化拉动中，构成对中西部产业战略的有效推进作用。

　　按阶梯发展顺序铃木了承担与不同历史阶段兵工集团四川、江西的企业实现军转民制造转型，并解决几十万人吃饭问题，再通过整合昌河铃木和长安铃木的销售渠道，联手解决制造长期降低总体系成本大市场循环问题。并运用现有未扩充资源，优化营销结构，推进长期发展。目前，昌河铃木有250家店，长安铃木4S店有250家，两家加起来有500家4S店。

　　针对汽车业需要重新思考买车的方法，铃木修先生说，以雅玛哈开设钢琴学校培养孩童对钢琴的兴趣值得仿效。我在静冈住了不知道多少年了，连个街道的名字我也说不出来。要说到铃木有多少个销售店，我能从头到尾地背给你听。

　　实际上，铃木修先生在放大静冈营销方式，于全球二百多个国家和地区的规模不等的不同市场。

　　如用历史发展进程需求的方式，来看待铃木汽车在中国的“三网合一”战略是一个切实深入的方法。其中包涵了丰富的内涵和深意----“三网合一”战略的核心是国家整合中部与西南、行业与行业、大物流资源的推进部分。其意义再于航天、兵工两大集团不仅解决了吃饭和转型，还从铃木的生产技贸中方式，复制了多样化的制造模式，并扩充了比肩的微车以外本土更广阔的市场。

　　铃木并不像丰田、通用产品线多达几十种，不多的产品中合资厂又仅有一部分，顾客进入4S店购买时可选余地小，两个合资厂的双方互相提供产品来弥补产品线空缺的部分。铃木最初是两个集团和两个中西部发展的制造平台和向全国消费者提供微车或小排量市场的供应商，它第二轮所涉及的不仅是销售整合，铃木从新的平台构架，手中握有新中航跨行业集团持续发展的钥匙！

　　或者说，在一款车运用加减法和制造不同区域的有针对性的需求车，对于资源广阔的本土市场是一个如此大、深、精、彻的多元挑战？！要摆脱投资建厂才能扩产的老路，要从改造车型和现场提升及营销上突出第二轮创新模式。铃木的全球创新型经济再于常态化，不断化，持续化。

　　从全球二百多个国家和地区市场资源看铃木，铃木有近3000人的设计队伍，其中1100人的队伍在本土，其他的在北美和欧洲，雇佣当地的设计师参与设计。铃木汽车的全球整合无一不是从竞争人才开始的，没有国别，没有国籍，强调人才为我所用，时刻降成本成为铃木优异化的两项特征。

　　相反在日本主要企业做大车、高级车的时候，铃木则专心致志地做小排量车。

　　铃木修先生说。他最怕的是企业做大就开始好大喜功，上大型设备，生产大型轿车。企业的经营困境大都是业绩上升时埋下的伏笔，而且不知祸之将至。

　　铃木汽车不建总部大厦，铃木修本人打车外出。企业、个人资产巨万的时候，不是没钱建大楼，不是雇不起专职司机，是要把小企业的经营方式一直保留下去，谨慎做事。

　　如果说，铃木前50年处于自身的原始创新阶段，铃木后50年则处于与全球经济共进阶段。这个结论始于铃木汽车以不同的资本方式和市场份额占美欧发达国家传统市场已达10%，但在印度新兴经济体的市场近份额50%，在本土汽车占34---38%。如平衡铃木三个数据其技术和产能辐盖，在全球汽车产业中优势凹现。

　　大城市没有铃木的办公大楼，在静冈县同样没有。欲说铃木的特点，销售时使用的自己专卖店很少，主要构架在修理汽车的工厂代销。顾客买了车子，一旦遇到交通事故，到了保养维修的时候，是由这些维修店来负责，维修的人最知道车子的好坏，他们推荐的汽车，大都让人信赖。通过日本几代人的口口相传，铃木的根基扎的既深又平实----为脱离大众消费的基本面。

　　铃木汽车计划在2010年前后，向酒精车约占新车市场8 成的巴西等南美及普及的美国等国家市场投放-------推进使用非粮食原料做燃料的酒精车技术开发，目标是通过起步较晚的环保车战略重新占领市场。推动以节能与新能源汽车为重点的科技创新。

　　2003年，铃木汽车开发出了以轻型车为原型的、通过燃料控制技术改良、用酒精做燃料的“Wagon R-FCV”及“MR Wagon-FCV”。去年10月北海道洞爷湖峰会上，铃木汽车展出了以小型车“SX4”为原型的燃料电池车“SX4-FCV”。但此次是以装备1.5L及2.0L发动机的小型车“SX4”为原型新开发的燃料电池车。

　　铃木从1981年开始与通用汽车合资，是为了获得成规模的投入，如混合动力汽车、电力汽车及下一代汽车所涉及的材料。这些新技术的产品推进，不能不说是铃木直接展开新一轮的退与进面向未来的技术竞争。

　　造精巧美观的小型汽车，造依托大国汽车市场品牌的小车，造大国汽车依靠小车核心技术的小车，是铃木是针对全球经济大起大落间的市场平衡器。

　　去年11月份，铃木巧借通用的颓势从通用汽车回购了它所持有的20%的全部股票，现金量超过43亿美元是铃木近2年的利润。这是铃木有进、有退的全球化策略之一。与通用合资21年来，铃木最担心如何促进与通用汽车的合资而不被其吃掉。对此，铃木修担忧的说：铃木无时无刻不依赖通用，这种依赖会毁了这家造小车的日本企业。他希望能够寻找到一种令双方共赢的、长期稳定的伙伴关系。

　　2000年，铃木和通用汽车在欧洲合作生产汽车，在通用波兰工厂和铃木匈牙利工厂，双方互相提供零配件。这种合作把双方拴在一起，如通用打算抛开铃木单独操作，那么，通用汽车位于波兰的工厂无法就近得到铃木匈牙利工厂的零部件供应。对此，铃木不但回购了在加拿大的合资工厂，而且，面对危机的通用汽车不得不出售铃木股份来获得现金以渡难关----全球危机强有力地“腐蚀” 了通用汽车与铃木的利益捆绑关系。

　　对于铃木这样中、小规模的企业，如果依靠自己投入，压力非常大，因此我们必须和那些大汽车公司合资，我们牙齿钝钝，气力小小，只好学聪明点。铃木修说。

　　铃木已是日本最大的微型车制造商，它的工厂遍布全球几十个国家，产品销往近200个国家和地区，依靠每年300万辆销量，获取10亿美元的利润。

　　铃木修是个严谨、顽固、节约的老人。在财务削减方面，铃木修不但非常保守，而且事必躬亲。除高尔夫球外，削减成本已成为铃木修职业制造生活中的一部分。在铃木总部静冈县地铁车站出口，人们会有机会看到铃木会长从散客列车上下来。这一点一滴的节约意识和行为，无疑构成了铃木产品的市场价格竞争力。

　　无处不充满危机意识的铃木，把设备折旧率提高到45％，2～3年内收回固定投资。而按照日本税法，一般折旧率是20%，丰田的折旧率也仅有29%。为了加速折旧而不盲目扩大生产线，铃木以2换班制加3个小时加班来增加实际劳动时间率，一旦遇到减产时期，调整回去即可。

　　铃木不是一个张扬的企业和品牌，它如同一个触及各产业层面的巨大能量吸盘，不管是全球的还是本土的，不管是大品牌还是小品牌，不管是整体制造还是零部件加工，不管是创新技术还是转让技术，它采取的态度是“拿来主义，为我所用”。

　　1992年，铃木修老先生由酒店赴南京人民大会堂招商会的途中，路遇一过街老者给他的车让路，在南京这座特定的历史城市，对一家日本企业来说，有着特殊的意义，他内心很不平静。

　　当他站在主席台上，从西服上衣兜掏出已放弃备好的演讲稿，面对黑压压的听众时，回顾在街上老者让路的一幕时说：刚才，遭遇不能忘却历史的让路长者，对于今天的铃木汽车来说，不仅应将所有技术转让给这座城市，还应无偿的将出口贸易方式和制造管理经验转让给这座城市才对！

　　铃木修从 1958年进入铃木汽车工作，干了二十多年成为总裁，接着是干了28年的一把手。懂生产熟销售，无时无刻不同各国生产合作伙伴打交道。他认为自己干了50年没出过差错，有5大原因：从没有发生过不给股东分红的情况；没有靠消减企业内部留存资金去分红；销售额没有下降过；企业没有丑闻；铃木修本人非常的健康。

　　这位曾誓言“死也要死在冲锋岗位上”的铃木公司会长——铃木修老先生微笑着说：铃木是日本汽车行业里的中小企业。

　　面对百年的铃木汽车的退与进，面对铃木汽车的减与停，面对铃木汽车的软与硬，不言声张的铃木汽车在全球二百多个国家和地区市场，灵活地运用乘除策略----要是想挖井的话，从最容易出水的地方开始挖------既通俗又深刻的道理中，又岂能探究不到铃木的制造观！

　　从家织机到汽车无疆，从日本制造到全球本土合作制造，从两轮推进到四轮驱动，从原始创新到集成创新，从运用雅玛哈电子琴培育营销到与维修店老板娘激励共舞，从帮兵工航天转型到本土微车乡村行，从微车印度市场占50%到降成本5%，出口赢利欧洲市场，无一不体现铃木的小、巧、轻、短、美的制造基因。

　　贯穿于二百多个国家和地区的百姓的穿和行，成为铃木不同时期，不同阶段的两条相互联系的主线。

　　一条是由母亲和儿子摘棉花到儿子向母亲捐造家纺机的故事，描述出身贫寒的成长经历。

　　二条是铃木由二轮转四轮期间，除制造外老铃木修为营销与本土街旁维修店老板夫人进舞的背后，折射出新兴工业家族发展史和遍布日本千丝万缕的贩业店网状脉络联系，并将这种网状和全球各国市场相连，从中不难看出围绕着100年铃木的产品和日常百姓的密切关联性及与时俱进的社会变迁。