09年20家失意大公司-丰田迷失最佳市场

　　CBN记者　任雪松　徐涛　刘翔　张晶　杭晓琳　兰红　金晶　商勤硕　石磊　刘长江　王娜　谢灵宁　石磊　骆驿航

　　“竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷，更不是比谁聪明，而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误”。”《第一财经周刊》评出中国内地市场2009年度表现不佳的大公司，它们都遭遇到了什么样的困境？

　　为大公司“挑刺”

　　阿迪达斯13亿元人民币的奥运赞助费用如何“打了水漂”？丰田取代通用成了世界最大的汽车公司，但在中国市场为何行动迟缓？是什么原因让可口可乐在中国出现贿赂丑闻？联想公司成为全球公司反而迎来了亏损　2009年，它们的日子不好过。

　　1999年5月24日，摩托罗拉旗下铱星公司首席执行官约翰?理查德森振振有辞地对《华盛顿邮报》说：“我们为MBA提供了一个经典案例。首先我们创造了一项技术奇迹，然后我们就可以去想如何用它来赚钱了。”

　　三个月之后的一个星期五，在拖欠银行15亿美元贷款两天之后，铱星公司提出了破产保护的申请。

　　铱星公司的确提供了一个经典的MBA案例，不过，它最终成为了一个经典的失败案例。

　　为什么一项革命性的技术并没有给摩托罗拉公司带来预想中的收益和市场，而是数十亿美元的债务负担？技术创新和企业管理者紧要关头的战略决策为何没有把这家公司带出泥沼，反而让它沉入深渊？

　　类似铱星公司的悲剧并没有停止，十年来这样的错误还在我们身边不断上演。竞争中没有常胜将军，也没有常胜法则。正如美国管理咨询学者Merrill　R.　Chapman在《IT大败局》中所言，竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷，更不是比谁聪明，而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误。

　　我们所关注的正是过去一年里在中国表现不佳的大公司。这是《第一财经周刊》第一次为在中国内地市场上一年度有着糟糕表现的大公司推出榜单。

　　你也许会惊讶地发现，这一榜单中不乏超级明星公司—谷歌、可口可乐、阿迪达斯、丰田等跨国公司都赫然在列；联想集团、国美电器、网易这些传奇的本土公司也在其中。

　　我们之所以列出这样的榜单，就是为了给这些大公司“挑刺”。

　　危机之后，明星公司和传统商业规则受到挑战和质疑。巨头接连垮台，领先者正眼看着自己的权力在一点点消逝。大公司们惊魂未定，很多还没有从金融危机的冲击下复原。彭博的统计数据显示，微软、思科和一些电脑公司订单缩水，金融危机在2009年给全球科技企业带来43亿美元的损失；而全球100家大型金融公司因金融危机损失更是高达6600亿美元。

　　对于包括那些明星公司在内的企业管理者来说，他们都渴望让自己的企业能够长久地保持良好的运营状态，创造优秀的市场业绩。为此，他们不惜任何代价，甚至有些盲目。

　　我们想表达的很简单，同人无完人一样，明星公司同样会有茫然的市场行为，它们也会犯错。

　　我们希望在“潮水退去”时刻发现一些问题和失误，也希望看到这些伟大的公司做出反思和改进，进一步走向卓越，最终，我们希望呈现给读者一个真实的商业世界。

　　在2009年的失意公司榜单中，一些公司在战略上和市场策略上出现了失误（阿迪达斯、丰田、联想集团）；一些昔日的领先者现在丢掉了市场份额（索尼爱立信、柯达、日立）；另一些公司失去了绝佳的市场机会（可口可乐、中国铝业）。

　　值得提及的是，在中国这个独特的市场环境，榜单中有三家公司因为创始人游走于灰色政商地带累及公司运营（国美电器、合生创展、茂业国际），有趣的是三家公司主业都涉及地产；同样需要指出的是，中国不成熟的市场经济环境导致一些公司因为不对称监管等不可抗力遭受重创（达能、谷歌中国、网易），它们成为榜单中最具悲剧性的入选公司。

　　没有什么事情是一成不变的，今日的领先者明天也许会被消费者和市场遗忘，而失意者也许会奋而向上，在未来创造奇迹。希望2009年度的失意者来年好运。

　　谷歌中国　无法施展之痛

　　谷歌中国在2009年可谓流年不利。

　　1月和4月，谷歌中国两次被互联网违法和不良信息举报中心公开曝光，原因是谷歌中国网站存在黄色淫秽内容和低俗链接；6月，国家有关部门因此原因暂停该网站的境外搜索业务和联想词搜索业务，并责令整改；9月，将谷歌带入中国市场的李开复宣布离职自己创业；之后，谷歌多个本地化业务停滞，谷歌有员工陆续离职。

　　此前谷歌中国的发展就一直背负着沉重的负累，这种负累在于谷歌总部和中国行业管理政策之间存在着冲突。谷歌总部一直有着强硬的原则—不人为改动搜索结果，但谷歌中国必须遵守相关部门的政策法规。

　　除此之外，百度像是一个无法超越的竞争对手。尽管谷歌中国在本地化搜索质量上不断提高，并且本地化研发也不断推陈出新，但是市场份额的上升却总是有限。

　　对于谷歌总部而言，对原则性问题的让步，换来如此少的市场份额上升，不符合其期望，因此，对谷歌中国给出更多苛责。

　　现在谷歌中国准备抹去李开复时代本地化的痕迹，并重新审视现有产品和架构。这对于谷歌中国会是一个“安全”的生存策略，但未必是最好的策略。

　　在巨大的中国市场和特殊的监管政策面前，“放弃”还是“坚守”，对谷歌总部是一个问题。它们要思考的是中国的战略问题，游戏规则如何设定和适应的问题。当然，对于核心的监管部门来说，在“政策”与法律之间、在束缚开放之间，我们希望选择后者。如此，才能给公司发展以预期和空间。也只有在这样的环境下，才有可能缔造出伟大的创业者和伟大的公司。

　　丰田　迷失最佳市场

　　丰田汽车在全球第一的位子上坐了有些时日了。在过去的2009年10月和11月，这家日本汽车制造商已经在其最看重的市场，也是饱受金融危机折磨的美国市场连续两个月实现同比增长。不过，在世界最佳汽车市场—中国市场，它却有点找不到方向。

　　2009年的前11个月，丰田汽车在中国共卖出62.2万辆新车，尽管这个数据较2008年同期增长了20.7%，但是，这个增长速度，还不抵中国汽车市场整体增长率42%的一半。

　　丰田的迷失，是从2008年底开始的。当时，受金融危机影响，丰田在全球遭遇重创并出现巨额亏损。在评估中国市场时，尽管其战战兢兢确立了超过16%的增长目标，但其显然低估了中国汽车振兴计划的威力。

　　在“排量1.6L及以下车型购置税减半”这剂强力兴奋剂的刺激下，中国的汽车市场一路狂飙。虽然丰田在年初就觉察到这个苗头，但由于产品结构中缺乏1.6L及以下排量的车型，这家过去5年在中国一直顺风顺水、擅长营销的日本汽车制造商第一次尝到“眼睁睁看着机会溜走”的苦闷味道。

　　郁闷了半年的丰田中国从2009年6月开始急匆匆地推出了1.6L排量的卡罗拉，加大了排量低于1.6L的入门级小车雅力士的推广力度，还推出了排量为2.4L的豪华车雷克萨斯ES240。

　　这些被动的改变让丰田在中国重新回到增长轨道。但是，一年内五起因质量问题而作出的大规模召回事件也让丰田在中国的品牌形象受到损伤。

　　在金融危机爆发之前，丰田汽车在全球一路扩张，并成功取代通用汽车成为全球最大的汽车公司。但是，随着金融危机的深入，汽车业遭遇严重打击，丰田—这个全球汽车的榜样也未能幸免，出现销量大降和巨额亏损。

　　这种打击让丰田在制定中国策略时畏首畏尾，严重低估了中国经济刺激政策给车市带来的利好，按部就班的产品投放和营销策略，制约了丰田前进的速度。而丰田将太多精力投入到拯救死气沉沉的美国市场，在面对中国这个活力十足的全球最大汽车市场时显得准备不足。

　　现在，是丰田抛弃傲慢，正视中国市场的时候了。

　　阿迪达斯　存货危机

　　有些事发生了，实在不好说是好是坏。2008年阿迪达斯在北京奥运会的主赞助商身份并没为下一财年带来节节上升的业绩，却成为一场危机。

　　这场危机是从大量存货开始的：阿迪达斯高估了奥运会赞助权对市场需求的刺激，固执地让中国市场经销商增加20%至25%的拿货量，造成了如今整年的清货行动，这让经销商长时间喘不过气来，并降低了来年订单数量。

　　阿迪达斯的两大经销商百丽集团和胜道在全国各地开设了诸多的折扣店，一些高管开始流失到国内的体育公司。7月30日，百丽在上海启动了大规模清仓活动，在此之前，为缓解运营压力，该集团已经在第一季度关闭了176间运动门店。还有更极端的经销商拒绝提货，将货物积压在阿迪达斯的仓库里。阿迪达斯只能极力帮助经销商清理库存。

　　与第一、二季度相比，阿迪达斯在2009年11月发布的第三季度财报创下集团销售额最深降幅，销售额扣除汇率因素同比减少7%。2009年第三季度财报显示，公司营运利润下降了29%，中国和日本为核心的亚洲市场的销售额降幅仅次于北美市场，多亏了拉丁美洲市场19%的增幅，阿迪达斯的财报才有了点亮光。

　　在北京奥运会的开幕式上，李宁为阿迪达斯上演了一堂“没有不可能”的营销课，让这家公司为北京奥运支付的13亿元人民币的巨额赞助费用某种程度上打了水漂。

　　阿迪达斯对奥运效应和奥运后市场的误判可以说是大公司市场营销战略的一个“经典错误”。中国市场发生的只是阿迪达斯错估奥运带来的需求刺激导致的全球存货危机的一个缩影。但即便判断错误，中国市场也不至于弄得这么糟，如果在实施激进的营销策略之前与渠道经销商做更多的沟通，或许结果是另外一个样子。

　　达能　痛失摇钱树

　　耗时两年半之后，达能在2009年9月30日同娃哈哈达成和解，达能同意出售其在达能娃哈哈合资公司内拥有的51%股权。宗庆后不仅保住了非合资公司，还拿回了合资公司的所有权，而且付出的“分手费”也在其心理价位内。单从这个方案看，达能输了。

　　娃哈哈曾经是达能在中国最赚钱的品牌，截至2008年底达能从五家达娃合资公司分得30多亿元，中国市场也是达能近年增长最快的海外市场。2009年，娃哈哈的营收目标是500亿元，但是这已经跟达能没有关系了。这是达能在短时间内第三次与重要的合作伙伴分手（之前相继退出光明和蒙牛），原本想通过入股中国乳制品及饮料行业的龙头企业而迅速获得最大市场份额的策略宣告失败。

　　和解方案已经达成，谁违背了商业契约精神变成了次要问题，对达能而言，需要思考的是为何在中国并购的项目发展都不顺利，是管理上没有因地制宜，还是策略本身的失误？目前婴幼儿食品已经取代饼干成为达能重点业务，多美滋品牌也将成为其在中国的重要收入来源。如何经营这些品牌将决定其在中国市场的未来。

　　倒霉蛋　摩根士丹利

　　2009年这一年，摩根士丹利在中国市场上碰到的倒霉事真是太多了。年初设定的公司目标—出售中金公司股份—不仅没有实现，其在中国的业务也进行得很不顺利。

　　它有两场官司，一场在英国，另一场则在中国，针对的是同一套合约—与中国海升果汁控股有限公司之间的对冲合约。

　　在它的保荐业务中，三年来第一次有公司宣布延迟全球发售计划。身为保荐机构的摩根士丹利贪大，一下子揽了包括禹洲地产、龙湖地产、卓越置业在内的三家地产公司的上市计划。在同一个地区、同一个行业，把同类项目集中在同一个时段发行，之间必然形成潜在的利益冲突。考虑到太过密集的供应带来的风险，卓越置业宣布延迟。

　　即使公司内部也不省心。继2009年初曝出的可疑地产交易—该行中国地产业务前任主管嘉斯?彼得森涉嫌在中国的几桩地产交易中违反了美国的《反海外腐败法》，在去年9月，该行亚洲前董事总经理杜军被法院裁定十项内幕交易罪名成立。到11月，香港区域法院重判杜军刑期7年，罚款2330万港元，另外要付证监会调查费93万港元。法官在判词中表示，这是他接触过的最大宗内幕交易案。

　　华尔街向来主张“有行动好过没行动”。这种躁动不安、孤注一掷的情绪在大摩公司内部自然也根深蒂固。很难说，这种企业文化带来的好处多一些还是坏处多一些。

　　在2009年内地企业香港IPO承销业务排行榜上，大摩位居第二，稍稍落后于瑞银。2010年1月1日上任的CEO詹姆斯?戈尔曼被认为具备稳扎稳打的工作作风。或许因此，大摩今年在中国能交上好运？

　　可口可乐　失手汇源

　　可口可乐失去了制造中国史上最大外资并购案的机会。它本欲以24亿美元收购汇源，但是2009年3月18日中国商务部做出裁定，鉴于可口可乐的市场支配地位和影响力，收购会产生有损市场竞争和消费者选择的结果。

　　可口可乐在中国碳酸饮料市场的市场占有率超过50%，在果汁饮料领域凭借美汁源品牌占有约10%的市场，收购汇源可以进一步提升在中国非碳酸饮料市场中的地位。但商务部裁定令其美梦破灭。

　　没赶上收购班车，却赶上了丑闻班车。2009年9月，可口可乐在亚洲最大瓶装厂上海申美饮料食品有限公司的几名员工涉嫌受贿被警方拘捕，行贿方是为获得生意的广告公司，金额可能高达1000万元。

　　有可能是因为金融危机的到来让可口可乐对当初的报价感到后悔，它最终选择平静接受中国商务部的裁定，但这并不会改变可口可乐在中国扩张其非碳酸饮料市场的战略。除了管理好自己的产品品类，它还需要管理好自己的员工，申美员工受贿事件已敲响了警钟。

　　索尼爱立信　丢掉自信

　　曾经书写音乐与手机结合的神话、创造了照相与手机完美融合奇迹的索尼爱立信，现在的日子却不太好过。索尼爱立信截至2009年6月30日的第二季度财报显示，其第二季度销售额为16.84亿欧元，同比下降40%，税前亏损达到2.83亿欧元，这是索尼爱立信连续第四季度出现亏损。索尼爱立信市场份额也进一步下滑，据Gartner调查，在2009年第一季度，其市场份额已退居第五位。

　　索尼爱立信屡屡亏损的一个原因在于中高端产品的缺失，尤其是中高端智能手机。据Gartner调查，2009年全球手机第一季度销售比去年同期下滑9.4%，是手机产业的首次萎缩，但智能手机销售仍逆势增长12.7%。

　　另一方面，相对于诺基亚、LG来说，索尼爱立信进入新兴市场的态度并不坚决。2006年，索尼爱立信也曾宣称要大举进军中低端市场，但其低端手机的平均售价为191美元，为全球五大手机厂商中价格最高的，在这一产品区间无法形成价格上的优势。

　　索尼爱立信是昔日引领市场的技术先行者，当初推出拍照手机和音乐手机时声势浩大，赢得了固定的消费群体，但这块市场饱和之后，销售出现下滑。在绝大多数手机厂商都在追求产品影像、音乐功能组合设计的情形下，索尼爱立信已经难以再脱颖而出了。

　　在低端和高端智能手机市场上的战略失误让索尼爱立信一步步丢掉了市场，它能找到另一个技术奇迹拯救自己吗？

　　百安居　为扩张买单

　　百安居正努力抹去过去十年在中国留下的印记，其门店改造计划正如约在全国推行。在上海普陀店等五店被纳入“T计划”后，2009年12月，百安居深圳泰然店也开始筹备转型，新改造的店面采取在欧美流行的店库合一模式，展示区更注重产品的关联性，产品的更新率也达到了三成。

　　源自2008年的关店风潮在2009年仍然延续。百安居在中国的63家门店将陆续关张22家，剩余门店也有17家缩减面积。其亚太区总裁Matt　Tyson希望通过关闭长期亏损的门店提高赢利能力。这让前总裁卫哲提出的“2010年开满百店”的目标有了些黑色幽默的意味。转型直接影响到了百安居的销售业绩，截至2009年8月，百安居中国的销售业绩同比下滑18%。到了年底，业绩同比下滑23.7%。

　　一旦强调速度，就容易忽略单店精耕细作，顾客消费体验就会受损。在中国，家居建材超市的销售占不到整体市场比例的10%，百安居们的优势可能不在选择的多样性和价格便宜上，只可能在标准化和高质量的服务以及更时尚更具辨认度上，百安居正向这个方向转变。