我是文化融合的催化剂 访雷诺中国总裁

　　　出生在中国香港的陈国章说，1997年以前香港人没有身份认同感，他们摇摆在中国人和外国人之间，找不到属于自己的身份。留学美国、加入日产日本总部、到中国发展日产品牌、现在又执掌雷诺中国，陈国章的使命就是让隔绝的两者相互融合，依靠的正是在迷茫中找寻出路的本领。

　　白皮书给法国人上一课

　　“当时我们面对非常困难的市场，又赶上禁止进口事件和金融危机，我们的雄心壮志遭到了怀疑。”

　　2008年12月22日是陈国章执掌雷诺中国的日子，上任伊始，他就接到了一份来自国家质检总局送来的“见面礼”——160台雷诺进口车出现质量隐患、缺少合格的PDI手续、5款车型被要求整改进口流程。质检总局一纸公文，让陈国章的雷诺之旅开局不利。

　　面对前任管理者留下的烂摊子，陈国章大胆制定了一份年销量2902台的销售计划，大大超过当时不足1000台的年销量。要知道，此前雷诺在华最低谷时期，全国20多家经销商竟然面对着6辆库存拉古娜一筹莫展。

　　销售计划送至雷诺法国总部，同僚们面带微笑地对陈国章说：“Good luck。”“当时我们面对非常困难的市场，又赶上质检总局的警告和金融危机，我们的雄心壮志遭到了怀疑。”陈国章说。

　　一个百年历史的法国汽车品牌，居然被新兴市场拒绝进口，陈国章意识到一定是雷诺本身出了问题。经过调研，他发现被查出问题的160台雷诺车没有在进入中国之前更换有问题的配件，法国总部认为在中国做车辆检查更节省成本，却低估了中国法律对进口车辆严格的审核标准。

　　找到了问题的根源，刚刚成立不久的雷诺中国为法国总部制定了一份针对中国市场的白皮书，详述了中国对进口车检查的一系列制度。从白皮书中受益最多的是总部的质量管理和售后服务部门，他们根据陈国章的建议，对工作流程进行了系统性改造。

　　一次沉痛的教训，换来法国公司对中国国情的理解，而这仅仅是陈国章上任后做的第一件事。

　　随后，雷诺中国制定了发展中国市场的8大战略，大力发展经销商网络，推出“诺相随”售后服务，促使进口商让利给消费者，大幅降低产品售价，使雷诺中国拿出了漂亮的销售数字：2009年进口量8190台（经销商下单），2.8倍于总部目标订单销量7000多台（已付款或预付款），交货数量5000多台（已完成交易）——这一成绩还是在物流效率低、年初减产的不利情况下取得的。

　　年轻人改变雷诺中国

　　年底再次回到法国，销售量700%的增幅已经彻底折服了总公司，陈国章面对的是与年初完全不同的对待。

　　在不到1年的时间里，他改造了办公环境，与普通员工共用办公空间，带领这个平均年龄29.6岁、48%员工为女性的团队快速成长。“我们向往轻松开放的工作氛围，但对老牌的法国企业来说，这种改变很奇怪。”

　　在陈国章的履历中，有一连串有关年轻的纪录：大学期间用日产VQ35发动机研发出玻璃纤维四座飞机、21岁成为日产首位华人工程师、23岁作为总工程师获得Idea Green比赛冠军、30岁之前拥有6项汽车专利发明、31岁成为日产总部最年轻的管理层成员、39岁执掌雷诺中国。

　　年轻的掌门带领年轻的团队，陈国章和雷诺中国的表现让总部着实吃了一惊：1月，雷诺人事处耐心地表示，给陈国章3年时间做准备工作；3月，陈国章提出4年内年销量达到8000台，得到的依然是质疑的目光；4月销量开始提升，雷诺中国将销量目标调整到合理的5000台，并申请7000万元的宣传费用，回应是2个月内卖掉700台库存车再说；6月，陈国章顺利完成“作业”，从法国总部要来了1000万元的宣传费用；年底再次回到法国，销售量700%的增幅已经彻底折服了总公司，陈国章面对的是与年初完全不同的对待。

　　去新东方了解中国文化

　　2004年，陈国章获得了难得的1个月休假时间，他选择把自己关在北京西北五环的一个四合院里，与三个室友过起了封闭学习的日子。

　　新东方的课程有助于了解中国文化？对一个中国人来说这简直不可思议。

　　但对陈国章来讲，新东方却是他了解中国的绝好场所。陈国章在新东方不是做老师，更不是学习英语，他报新东方的课程，只是希望与更多中国同龄人交流，了解他们言谈举止的意义。2004年，陈国章获得了难得的1个月休假时间，他选择把自己关在北京西北五环的一个四合院里，与三个室友过起了封闭学习的日子。

　　这三位室友来自天南海北，操着南腔北调的汉语，每天与陈国章泡在一起，活动内容除了上课就是吃吃喝喝、卡拉OK、云山雾罩地侃大山。“我的同学通过我了解美国文化，我通过他们了解中国文化，各取所需、相处融洽。”陈国章说。

　　从小生活在香港的陈国章，再次回到中国，发现与同事的沟通很有问题，口音、思维方式存在较大差异。尤其是在东风汽车工作的时候，与很多中国官员的饭局后，没有同事的解释，陈国章根本不了解对方想表达什么。

　　“我想了解生意伙伴的意图、需求、背景，但我听不懂这种‘官话’。要了解一个国家的生意，首先要了解这里的人。有时对方讲了两个小时，我都听不出任何有用的信息。”陈国章回忆道。

　　为了了解这个公司和这个国家，几乎跑遍了全中国。但说到最有收获的经历，他还是首先想到新东方的美好回忆。

　　与日本人一个盆里洗澡

　　对陈国章来说，留日生活很艰苦，但他很享受这种富有团队概念，而且长幼秩序森严的氛围。 1991年，22岁的美籍华人陈国章加盟日产日本总部，开始了一段中日美三种文化的融合之旅。在这个以排外著称的公司里，陈国章是日本总部聘用的第一位美国员工，也是第一个华人到日产日本总部工作。

　　至今他还记得，当时很多日本同事是第一次见到外国人，初次相见时紧张到满头大汗，手都在颤抖。这些对初到日本的陈国章来说都很新鲜。

　　所有的工程师同住在非常拥挤的宿舍里。“这是真正工人阶级的生活方式，很多人在那里待了十几年，像个大家庭。”

　　对陈国章来说，留日生活很艰苦，但他很享受这种富有团队概念，而且长幼秩序森严的氛围。在日本，长辈永远照顾晚辈，晚辈尊敬长辈，“早一年进公司你就是新人的长辈”。日本人认为教育晚辈是自己的荣幸，于是疯狂地将自己的知识、生活理念排队教给晚辈。

　　上世纪90年代，日产曾经遭遇不景气接近破产，很多日本同事都离开了公司，陈国章搬到了他们腾出的宿舍里。一起同住的还有陈国章的一位日本好友（此后成为日产GT-R设计师）。一次陈国章洗澡的时候，室友在屋外一声大喝，然后赤身裸体地跑进铁皮澡盆，两个大男人光秃秃地一起搓起澡来。“他边洗还边向我解释，在日本，朋友的最高境界就是能一起洗澡。”陈国章回忆道。

　　如今的陈国章，刚刚得到出生两个月的宝宝，每天中午的必修课就是跑回家吃饭，再看看宝宝。陈国章喜欢的东西很多，擅长漫画、喜欢油画、陶艺，在美国的房子都有花园，喜欢做园艺、建房子，从顶木头、做设计、做平台，到把几吨的木头买来制作、建凉亭、房梁、浇灌系统、玻璃房都亲历亲为。陈国章刚刚在怀柔买了一块地，想重拾起这些昔日的爱好，但“这些都没有时间做”。

　　通过这些经历，陈国章了解了日本和中国这两个国家、这里的人，也了解了日产的企业文化。从21岁到40岁，19年间陈国章从未离开日产公司，这位“外来的老兵”输出着日产的理念和产品，肩负着他在文化融合方面的使命。

　　陈国章执掌雷诺中国一年成绩单

　　1.诺相随计划：3年免费保修，3年免费保养（工时费），小保1000多块，大保3000多块，节省了几万块。3年道路救援服务，150公里范围。免费的旅行救助；维修时间如果超出5天，经销商为维修费用打8.8折。

　　2.组织结构变化：除了中国之行委员会，还有内部架构，十几个同事重新分配工作内容，给他们足够的budget，提高员工动力。

　　3.与日产合作：借鉴日产的管理技术，优化雷诺技术，管理、配件、物流系统。销量提高7倍，进口量提高9倍，

　　4.销售网络：以法式家具改造25家经销商，建店成本是75万元~350万元，而某些豪华品牌是1800万元~3000多万元。统一物流中心。标准配置SUV科雷傲由31.8万元降低到24.8万元。

　　5.新品发布：上海的科雷傲发布会，广州车展，两个大型巡展。随着中国消费者对车的了解越来越多，学会作同级比较，在产品发布上强调性价比。

　　6.产品变化：法国设计，共用日产技术，配合中国口味的经济性和耐用性，法国操控性的强项。生产基地在韩国三星工厂，自动化全球第一，1000台车只有7台需要重新整改。

　　7.公关战略：加强与政府和媒体的联系，通过CRM客户关怀部门，与客户24小时邮件沟通，客户投诉，区域经理和客户管理中心在2天以内解决问题。