陈玮:管理发展盈利三模式创新决定经销商未来

    编者按：6月25日，中国汽车流通协会在京主办了“2009年度中国汽车经销商50强”发布暨《2009-2010中国汽车流通行业发展报告》首发的盛大活动，中国汽车流通协会副会长单位搜狐汽车参与了此次盛会并为您带来全程报道。

　　主持人：您现在在中升主要负责哪方面工作？

　　陈玮：整体的公司运营。应该说是在全面负责中升的日常经营管理。

　　主持人：基本上是一把手？

　　陈玮：中升公司的治理框架还包括董事会、股东大会、董事长以及中升创始人李总，他现在担任公司副董事长兼CEO，我跟李总之间我们是有一个相对清晰的分工，在我加入中升集团之后，主要由我负责集团整体的日常经营和管理。

　　主持人：咱们按照刚才的计划。

　　陈玮：好。

　　主持人：我听您说您认为整个经销商集团将来的发展重点应该会在三个方面，一个是管理模式，一个是发展模式，一个是盈利模式，做好三个模式的创新，就能将集团发展壮大。

　　陈玮：其实很难说是创新。首先从中国汽车行业来看，2009年，中国汽车市场超过美国成为全球最大汽车市场。无论是在生产环节、供应商环节等等我们都有一些自身定位不明。

　　事实上，中国汽车行业是很大的行业，但体量不大，这个不仅是广度，还有厚度。比如说在中国汽车行业中间，后市场业务11项等在这个行业中间的发展是非常薄弱的，不管是二手车、汽车金融、保险、租赁还有快修连锁等等这些后市场操作环节中间都是非常薄弱的，所以造成整个行业厚度是不足的。有宽度、有广度但是没有厚度。

　　主持人：这也是中国汽车市场和国外市场的不同。

　　陈玮：对，这是一个非常糟糕的事情。

　　主持人：如果说我们是最大的汽车市场，我们有种飘飘然的感觉，但是我们要看清，由于市场容量快速扩张之后其实无论是在政策法规还有我刚才说的三个方面，就是说每一个汽车流通市场的参与者在这三个方面发展不足。因为大家的发展太快了

　　主持人：流通领域也发展太快？

　　陈玮：太快了。

　　主持人：不停地扩张。

　　陈玮：对。刚才说了有这么多的授权经销商，事实上造成了我刚才说的三个方面，造成了一些缺失的东西，我们先天有一个广阔市场，但是后天方面我们有严重缺失，首先是管理模式，第二是盈利模式，这个非常重要。第三就是发展模式，这三个模式是严重缺失的。

　　我们先看市场集中度，随着市场发展专业化水平管理提高等等，在这个市场演进过程当中会形成市场风格集中的情形，在这个过程中间我们看到今天公布的50强还有更多的汽车经销商集团，汽车经销商集团产生了，并且在蔓延，因为刚才我们说了私募资本介入了、银行资本也介入了…

　　主持人：今天也有好多银行过来了。

　　陈玮：对，银行介入了、私募介入了包括社会游资也都在里面，那这样随着掌握资金的比例越来越大，加上市场竞争的一个环节，不可避免出现市场份额集中化的趋势，所以诞生了一批经销商集团，这中间有一些超级经销商集团，比如说中升等这样的都属于超级经销商集团。但是我们要知道这种管理模式并没有形成。

　　主持人：是不是每个品牌都有自己的经营模式。

　　陈玮：我说的是两个，一个从公司治理角度来说，含糊不清的，定位没有弄清楚。第二，我们在变、在探讨、探索，我们也没有现成的模型参考，中国是一个非常特殊的市场形态。我们在调整、探索、尝试，希望形成更高效的，形成符合中国市场特点、中国市场业态的集团层面公司治理方式。中升上市之后对公司治理这方面的要求，也提出了更高的要求，因为我们要透明化、规范化经营这个公司。

　　主持人：对。

　　陈玮：很多私营企业或者其他形态企业它们可以简单一些，那我们现在在管理上或者公司治理上提出了更高的要求。我们不仅提出效率化要求，还有透明化、规范化要求。这对市场是一个好事情。我们也在探讨中升的管理这方面的问题。

　　再一个就是说专业方面，因为都是好多店组成的大集团。我们说4S店形成大概十年的时间，这十年的时间内，4S店基于它的业务门类、业务本质、业务特性形成了专业层面的公司治理，其实也是在一直探索当中。同样在中升集团也是，我们会以中升管理之道看待专业店的管理。这是我说的管理模式。

　　第二个更重要的就是盈利模式。

　　主持人：说到这个应该谈售后服务了吧。因为售后服务在国外占80%的盈利。

　　陈玮：对。我们去加拿大考察之时了解到一个数据，80%是在售后环节完成的。作为一个经销商集团来说，我们的体量在哪里，我们体量有三个要素，比如说我们的收益是这么一块东西，这个东西由三个要素决定，第一个要素是广度、规模。比如说我有一百家店，我有两百家店，这是它的规模。中升集团是专注于汽车经销产业，没有碰其他东西。

　　一个是广度，我有多少家店。毫无疑问，上市之后，将对业务广度产生很大影响。简单说我们掌握了很多资金，而这部分资金，无论用于建店、收购，还是新事业扩张，对于广度上一定是有好处的。事实上广度方面发展很快，现在已经有70家了，在年底我有信心会超过一百家店。这个是我们说三个要素中的广度。

　　第二是厚度。中国汽车经销企业整体的盈利模型没有建立起来，主要依赖于新车销售，但是对于抗击市场风险的能力，包括对客户资源的整理、梳理开发和在后市场中间的收益能力是很糟糕的，盈利模型还没有形成。

　　比如说二手车，很少有经销商掌握了从二手车中赚钱的能力，这个挺要命的，几乎是比较少见的。但是中升方面会做的比较全面一些。比如说在汽车租赁、保险、汽车金融方面，我们像提供服务一样把这些业务作为一个一站式服务打包进我们的业务框，但是我们并没有在这些业务方面寻找到我们的盈利模型。

　　主持人：很多经销商为此烦恼。

　　陈玮：这个是挺要命的。所以我希望在中升未来的经营当中不仅是广度扩张，作为一个领军型企业、标杆型企业，我们有责任、也有想法希望寻找到在后市场当中我们中升的盈利模型，以此增加我们的厚度。这是第二个要素。

　　第三是质量。有广度、厚度，但是有多重，取决于质量。事实上，中升之所以可以获得上市资格，绝对不是偶然的。我们在利润水平方面在行业应该说是第一的，在经销商是第一的。

　　我们说个很简单的数字，我们的营业收入净利率大概是百分之四点几，这样的数字我相信是绝大多数经销商集团所不及的。同样，不管在上市前还是在上市后，我们都将会专注于这方面的能力。专注于这方面，就是经营质量的提升。一步步进一步提升，使我们的收益率、收益能力有一个提升。

　　我们说的盈利模型是指三个方面，广度、厚度、质量。当然广度方面的看法我没有说完，这个还包括我们区域的选择、品牌的选择，我们不是什么品牌都做，那所有这些都构成了一个体量，而体量才是一个企业最重要的，它是一张财务报表的最后一条，最后一条底线，而这个是个什么东西呢？就是由这三个要素解决的，这就是我理解的中升收益之道，收益模型。我想这个是从第二个角度来看问题。

　　刚才我也提到了我们会继续关注未来的发展模式，发展模式我想是一个更复杂的课题…

　　主持人：您可以简单地讲一讲。

　　陈玮：随着中国汽车市场的发展，会出现很多变化，比如说在TIV方面，也就是在市场总需方面持续增长背后我们要看到很多事情，不能仅仅看这么一个，我们说TIV百分之多少的增长，我们要看很多东西，首先在品牌间分布不均衡，还有在区域上的分布不均衡。

　　第三个，中国的市场是一种相对饱和状态，什么叫相对饱和？是指生产厂家的产能增长或者产销计划增长高于你的市场总需的增长，这个时候虽然TIV还在增长，但是供求关系却逆转了。

　　一般情况下，理解市场饱和是TIV停止增长，出现了饱和，但是中国情况很特殊，因为全世界汽车行业巨头都把他们的关注点集中到中国，都制订了积极的扩张计划。在这个情况下一个是TIV在高速增长，但是我们会以更高数字增长，形成相对饱和市场，这个跟国外绝对饱和的市场不一样，那么在这个相对饱和的市场当中，经销商如何生存、发展？

　　还有一个是土地问题，我们说在各个城市中间，现在经营成本越来越高，土地成本越来越高，包括城市规划的限制等等这些方面。

　　还有，在品牌上我们也要看到，就是我刚才说在TIV增长背后，我们还要看到一些比例会发生变化，比如说在成熟市场我们会发现A00和A0的区隔是很少的。这是什么原因？因为二手车有个替代作用，二手车把这部分新车产品替代掉了。

　　比如说6万块钱买部新车，可能这个车不怎么样，但是买个二手车会非常好，无论是性价比、质量比、体面方面都很好，这个时候你可能不会花6万买新车。

　　这个市场目前没有形成，但是将来一定会形成。所以说在TIV背后，各品牌之间会有变化，比如说营销政策、一些政策会产生一些变化。

　　我们说品牌区域，区域是从沿海城市向内陆这样递进的过程。我们发现一线城市TIV增长非常低，但是西部地区出现了70%、80%的增长，这是非常不均衡的。

　　刚才我说到在相对饱和市场的发展之道，我们要看到未来新产品对这个市场所产生的影响，所以说今天形成的汽车经销商集团应当是一个更有远见的，更有洞察力的集团，因为我们处在一个高速变化的市场，我们必须在变化当中找到自己的生存之道。无论是哪种变化，都会对我们经营产生实质影响，我们必须要找到一个具有洞察力、以及具有把握市场机遇、规避市场风险的能力。

　　主持人：谢谢！