变革创新+战略布局调整 神龙绚丽转身

　　十八年，先行者、拓荒者的曲折、艰难，改革者、创新求变者脱胎换骨、化蛹为蝶的阵痛与焦灼，市场风云变幻的颠沛和激荡，所有的经历和考验都已转化为丰富阅历和深厚内力，神龙怀揣一颗十八岁青年的心，再度出发。

　　光荣十八年

　　对中国汽车工业，神龙项目是先行先试的探路者和试验田。

对东风公司，是寄托厚重期待、攸关生存发展的第二次创业。许多年后，人们才能真正读懂神龙轿车项目对东风公司和中国汽车工业的重要价值和意义，以及其中潜伏的深刻矛盾。当东风倾其所有、豪情万丈地发展自己的轿车事业时，中国经济的时钟正处于各种矛盾纠葛的计划经济末期。1992年5月18日，“‘一次规划、两期建设’，年产30万辆整车、40万台发动机”的神龙项目宣告成立；1993年初，神龙项目先后在武汉、襄樊两地破土开工，开始大规模的厂房基础建设；1995年9月，第一辆车生产下线。……2000年11月，累计投资130多亿元的神龙项目一期工程通过国家竣工验收，形成年产15万辆整车、20万台发动机的产能，而当年仅实现销售5万辆。在今天看来，这种明显带有理想主义和浓重计划经济色彩的做法，居然发生在上个世纪中后期，不能不让人们更强烈地认识到，经济转轨的艰难，以及神龙为之付出的代价———

　　从项目论证、立项、审批，到开工建设一波三折的磨难曲折过程；从第一辆车下线，到实现年产销量首次跨越5万辆台阶的艰辛坎坷历程；沉重的债务包袱、多年积累的巨额应收账款、脆弱的资金链条……

　　曾经的豪情与梦想，艰难与挣扎，都已被封存在《神龙志书》中。而这些经历，对中国经济发展是一种重要的思想财富，对神龙，是宝贵的阅历和先行者的光荣。

　　不幸的童年是对人最好的教育。语出美国作家海明威，有放之四海而皆准的意味。

　　因困厄而求变。历经坎坷的神龙，蝶变终于开始。

　　2001年4月，神龙董事会决定，刘卫东担任神龙公司总经理。

　　此后，神龙开始了一系列的变革。

　　2001年9月，神龙在东风乘用车方阵中率先导入品牌营销策略——东风雪铁龙。

　　2002年10月，神龙迈出至关重要的一步——提升股东合作层次，扩大合作范围，导入标致品牌及系列产品研发平台。

　　2003年1月，拥有东风雪铁龙、东风标致两个品牌及未来多个车型系列规划的“新神龙”诞生，产销突破10万辆，首次实现当年盈利10亿元人民币。

　　2004年1月，神龙30万辆二期工程开工，4月东风标致307下线。

　　2005年1月，神龙在行业率先实施成本竞争战略，启动降成本计划。

　　2006年3月，旨在提升研发能力的“鲲鹏计划”全面启动；9月，首部《企业文化手册》颁布；10月，导入3号高档车平台，启动第二工厂建设；12月，新的技术中心成立；当年产销突破20万辆。

　　2009年11月，神龙第二工厂建成投产，首款高端产品东风雪铁龙C5下线；全年销售突破27万辆，神龙实现17年来的首次经营性累计盈利。

　　2010年4月，东风标致408新车交付用户，神龙万众一心，全力冲刺全年40万辆的销售目标。

　　2001年开始，挣脱了体制、机制种种束缚的神龙，终于与国内其它轿车企业站在了同一跑道上，而神龙，更多了一些劫后余生、痛定思痛、时不我待的紧迫感。

　　战略调整 神龙绚丽转身

　　2001年，“入世”的大门向中国敞开，处在“襁褓”之中的中国轿车工业，如何与“狼”共舞？面对国际汽车巨头咄咄逼人的竞争与挑战，神龙毅然决然：与其等死，不如背水一战！

　　“神龙要发展，关键是产品。仅靠单一产品包打天下，能维持多久？”刚上任不久的刘卫东通过调研清醒地认识到，原来与东风合作的伙伴仅是标致雪铁龙集团下属雪铁龙公司的一个国际部。“合作层次低，决策隔堵墙……更致命的是后续产品，一片空白！必须从根本上解决新产品的来源问题，否则后患无穷。”

　　经过几个月的精心策划和推动，2001年11月，中国入世不久，东风公司与标致雪铁龙集团终于达成战略合作框架协议；2002年10月，新的合资合作章程及合同在北京人民大会堂正式签署。从此，加快神龙战略调整与变革发展的大幕悄然开启。扩大合作范围，导入标致品牌，引进共用生产技术平台，成立研发中心，以加快推进技术本土化、零部件国产化进程，增资10亿元等，不仅一解燃眉之急，更为神龙长远发展留下了无尽的空间，并奠定和牢固了神龙在东风集团与标致雪铁龙集团两大汽车巨头全球化战略中的地位。

　　2003年1月，新的神龙宣告成立，“一个公司、两个品牌”经营管理的新体制、新机制正式运行。在刘卫东的大力推进下，设立了总经理直属的战略规划平台，全面筹划神龙未来发展，制定并公布了2004年至2009年的中长期发展规划，包括了3年的工业化计划、6年的产品发展计划；2004年，神龙30万辆二期工程开工，东风标致品牌的首款产品307成功投放，首批120家“蓝盒子”4S店陆续隆重开张；成立神龙技术研发中心，由过去的单一产品引进，转变为引进两个新的共用生产平台（PF1、PF2），确保每年推出一款新产品；2003年产销业绩首次跨越10万辆台阶……一个美好的发展前景，惊喜地呈现在人们面前。

　　2006年7月，在两大股东的大力支持下，神龙公司的战略发展又迎来了具有重大历史意义的时刻，决定导入PSA集团生产高档轿车的3号平台，启动第二工厂建设。2006年10月，第二工厂在武汉隆重奠基；2007年1月，以打造“百万辆级动力总成”为宏伟目标的第二工厂襄樊机加工程开工，从此新工厂建设拉开序幕。2009年11月17日，首款高端产品C5成功下线，第二工厂全面建成投产。

　　战略调整，使神龙公司迅速从年销5万辆提升到10万辆、20万辆、27万辆，2010年向40万辆目标发起冲击；2009年实现经营性累计全面盈利，不仅沉重的历史债务彻底还清，而且连续四个月银行存款在30亿元以上，财务现金流动，从此由“-”转为“+”。产能建设提升三倍，产能建设由15万辆提升到45万辆；产品结构全面拓宽，由单一的车型产品结构，拓宽到目前两大品牌的8大车型系列产品，全面建成了覆盖高、中、经济型产品细分市场的技术研发与制造平台；并形成了C5、408及307、世嘉、新爱丽舍、207四款“三厢+两厢”的“明星产品”格局。

　　变革创新 神龙厚积薄发

　　“神龙没有救世主。要想赢得市场、赢得尊严，只有靠自己、靠变革！”刘卫东及神龙经营团队清醒地认识到。神龙在管理体制、运行机制、发展战略等方向性、前瞻性重大问题上，不断深化改革，不断创新思维，不断寻求突破。

　　近年来，神龙大刀阔斧地推进结构性调整和变革创新，实施“一个公司、两个品牌”经营体制，建立起“中间精、两头强”的组织结构，推行A管理、预算管理、PQ365质量管理改善行动、“P2+2”降成本管理、平台管理、精益管理、战略绩效管理等特色管理模式，不断优化质量与成本控制管理，树立全员的质量与成本意识，实施全员、全过程、全价值链的质量与成本改善行动计划，夯实发展根基，培植竞争活力。

　　品牌是产品的旗帜和灵魂，高扬“东风”旗帜是神龙品牌发展的重大选择。通过研究分析，神龙对品牌发展进行了明确定位：“神龙”作为企业商号，重点体现在工业领域和整体企业形象的宣传上；产品宣传、市场推广，主要采用两大母公司的主品牌组合方式，即“东风雪铁龙”等，在主品牌旗帜下衍生的产品为子品牌。为强化“东风”在品牌建设中的主导性作用，在市场营销、网络建设、品牌推广等方面，建立规范标准的实施方案，并对产品的品牌价值、情感诉求、形象标识，及其后续产品在市场定位、宣传推广等环节，进行了整体规划与设计。这一创造性的举措为规划神龙品牌发展产生了深远影响。

　　“客户是产品和服务的唯一评判者”。为确保“让客户更满意”落到实处，神龙坚持不断深化质量管理理念、强化全员质量意识、完善质量管理体系、创新质量管理思路、实施目标考核责任制。营销是制约神龙发展的最大“瓶颈”。2001年8月，刘卫东从神龙“青岛会议”破题，加快了建立“目标导向、绩效考核、快速响应”营销管理运行机制与培养“专业诚信、亲切高效”营销队伍相结合的变革步伐，首次引入差异化营销、区域营销、扁平化管理、大力发展网点等全新理念和方法，并进行试点推进；2002年1月，按照“产销分离、独立核算”的模式，调整大区和省级经理部设置，实行扁平化管理，并借助“科尔尼”等专业咨询公司的外脑，梳理再造营销业务流程、精简优化网点布局、强化营销专业培训……2009年实施营销渠道发展新举措，设立营销总监，制订确立营销工作定期研讨会议机制与规则。

　　“在融合中规范，在规范中创新”是这些年来神龙克服中法文化差异、注重文化融合的原则。中法管理团队在决策上求同存异，消除偏见与内耗；执行上强调“效率、效果、效益”的统一，调动员工的积极性、创造性，培养合作精神，是加快神龙发展的重要内容。

　　2007年，神龙进一步完善、确立了支撑企业永续发展战略体系的十大战略，即品牌战略、产品战略、成本竞争战略、质量领先战略、自主研发战略、工业化战略、供应商战略、人力资源战略、组织与信息化战略、可持续发展战略。由此，神龙展开了实现科学发展、和谐发展、持续发展、雄心跨越的战略线路图。

　　技术提升 神龙动力十足

　　“北溟有鱼，其名为鲲；鲲之大，不知其几千里也。化而为鸟，其名为鹏，鹏之背，不知其几千里也。怒而飞，其翼若垂天之云。”

　　神龙形象地把“鲲鹏展翅”与大力提升自主研发、自主创新能力紧密联系在一起。“鲲”与“鹏”既代表着神龙的两大品牌（东风雪铁龙、东风标致），又代表着合资双方的中法技术人员；“鲲”与“鹏”是一个不可分割的有机整体，只有齐心协力不断提升合资公司技术本土化、人才本土化、决策本土化的能力与水平，建立适应本土化市场要求的产品技术标准体系和提高市场快速响应能力的专业技术人才队伍，才能确保“神龙”化“鲲”为“鹏”，腾飞得更快、更高、更远！

　　神龙始终把“学习、自主、创新、超越”的技术研发理念贯穿到研发创新的全过程。早在2002年6月爱丽舍新产品成功投放之初，神龙为尽快改变产品结构单一的问题，曾向外方提出了“研发一款适合中国市场需求的新产品技术方案”的请求，几个月后得到的回复是：研发周期36个月，研发费用（按人均每小时计算）则是一个惊人的天文数字，不包括后期的工业化投入，还附加其他条件，并表明这是国际惯例！

　　神龙中方技术人员立即成立研发团队，通过消化吸收已有的技术精华，不断优化设计方案，一道道难关被攻克。从车型设计、模具开发，到样件试制、工业化投产，不仅时间周期缩短，全部费用仅相当于外方研发费用报价的1/3！爱丽舍新产品投放后，排队加价，一车难求，成为持续火爆市场的风向标。2003年，这一项目填补了空缺多年的中国汽车行业科技进步奖一等奖的空白。

　　爱丽舍研发及商业化投放的巨大成功，如同引爆了一枚重量级炸弹，颠覆了外方的“技术神话”，振奋了中方的信心与勇气，重要的是锻炼了队伍、积累了经验、找准了方向、赢得了尊重。从此，神龙自主研发创新的步伐，更加坚定执着，更加自信从容，形成了“联合开发的深度介入、改进车型的主导开发”格局，并在开发中融入大量“中国元素、神龙基因”，实现了“特殊批量完全自主、年型演变基本自主、基本车型联合研发、工业化完全自主”的新局面。

　　科技在发展，技术在进步。为更好满足客户需求，2006年神龙全面启动了旨在提升自主研发能力的“鲲鹏计划”，在圆满完成既定目标任务的基础上，2008年启动实施了“鲲鹏计划”的第二阶段目标任务，即“鲲鹏2010”：设置了汽车造型、整车性能、动力总成控制及标定等14大阵地，目标是到2010年底实现“变型及改型项目，从造型到工业化全过程基本自主；简单车型项目完全自主，在底盘系统调校、电子电器、动力总成标定、控制等关键领域实现重大突破”，目前各项工作进展顺利。

　　2006年以来，神龙在东风集团研发体系技术创新工作综合评价中，连续4年排名第一。丰硕的成果，雄厚的实力，作为国家级技术研发中心，神龙技术中心先后获得众多荣誉，2009年被国家人力资源和社会保障部、国务院国资委联合授予“中央企业先进集体”称号。

　　2010年4月16日，一个全新的规划蓝图，呈现在神龙全体干部员工面前：在2010年成功投放C5、408的基础上，2011至2013年还将推出7款新产品，产品线将向SUV、Crossover等细分市场进一步延伸，两大品牌今后每年将至少推出一款新车。与之相适应的新技术、新装备等正加速推广运用。同时，新动力总成、新能源汽车的中长期发展规划已陆续展开，以期满足安全环保、低碳节能、舒适经济等更高性能的要求。

　　经历风雨，终见彩虹。9年卧薪尝胆，9年发奋图强，神龙实现了峰回路转的绚丽巨变。艰难走过的足迹，铿锵有力，掷地有声；昂然挺进的脚步，稳健奔放，气势磅礴！