广汽乘用车吴松：管理才是自主硬道理

　　轧过钢，买过钢，做过国企官员，也曾下海经商，合资企业干过，直到三年前，再回国有企业。虽然没做过汽车，但经历就是一笔财富。吴松就是要将这笔财富注入进企业的竞争力。

　　小小的胆囊炎，却被一家颇有声誉的医院误诊了。

　　在第二家医院，医生建议吴松最好做手术。但吴松却选择了保守治疗：“传祺是广汽自主乘用车的亲生子，很重要的，当天大家要是看你总经理都不到场，不知道要说些什么了。”

　　提到这事，吴松摇头。并不是担心身体状况，脸上表情轻松。他所疑惑的是，一家知名医院为何连这种小病都查不出。显然，就诊前的那种信任度已经没有了。

　　坐在广汽乘用车公司的职工食堂里，改变了饮食习惯的吴松，吃着清淡的没油青菜，与《汽车人》记者闲聊。白色工装服，和员工们的着装一样，很普通。

　　“那种信任被辜负了的感觉，并不是很好。”他有点严肃，应该也有所指。

　　“吴总给我们讲过一句话，他说这个车（指传祺），就是生命的内容。如果做不到每一个细节都去用心，那是对生命的不尊重。”广汽乘用车公司的一位工作人员私下透露。

　　其实，做车，犹如做人。

　　轧过钢，卖过钢，做过国企官员，也曾下海经商，合资企业干过，再回国有企业??绕了一个大圈，似乎又回到了原点。旁人看来，太过折腾。

　　出生于“码头文化”根深蒂固的湖北，吴松身上涌动着好胜的血液。这种性格，使得当年冶钢集团一个默默无闻的技术员，成长为最年轻的核心高管。可也正是这种性格，让吴松不安于现状，更不知情绪这个东西如何控制。到一定高度之后，钢铁企业这样的国有垄断型平台，反而束缚住了他的手脚。

　　放弃令人羡慕的工作，吴松当年走得义无反顾。南下广州，他说要锻炼自己的观察力。看自己能不能在平凡的时候，找到不平凡的东西。回绝了其他企业的高薪聘请，他将第一站放在了广州五羊-本田，他必须得借助很好的环境，将“老国企”的思维摒弃掉。

　　“那几年，就是在磨自己的个性。”每一次的新平台，吴松都是在做自己之前从未做过的事情。钢铁、摩托、高科技产业、汽车发动机、整车??有时候，这必须带点狠劲。他的放弃，就是他对未来的选择。

　　“我对自己认识很清楚，因为没有企业家的那种特质，就不会给自己制定一个特别长远、特别宏大的目标。虽然目标欠缺了点，没有那种持久性，但我是一个很好的职业经理人。”

　　从来都没有做过汽车，却肩挑广汽自主乘用车事业大梁。曾经所进入的钢铁与发动机领域，也只能说是汽车复杂产业链条上的某一环。谁都不是天才，自言“草根”出身，他说自己一直都在“创业”，包括现在。而他的经历，就是一笔财富。

　　回到原点的吴松，要将盘子转得更大。你可以质疑，但却不可以忽视。他要将这笔财富注入进企业的竞争力。国企不是为谁打工，广汽也不是为了造车而造车，能够支撑产品的“软实力”究竟是什么？

　　“国企的平台、民企的效率、合资的流程”，吴松正在为企业打造独特的管理体系和制度文化，他将多年的实战经验，融入到了年轻的广汽乘用车公司。如果成功，收获的不仅仅是个人事业的高度，更是为国企的正名。

　　性情像铁一样强硬的吴松，现在多了几份淡定。“不要一谈国企就变脸色，也别总说国企是人浮于事，新加坡的国企就运作得很好啊。不存在哪一类企业就先进，哪一类企业就落后。用政府官员的做法来管理国企，那肯定出问题。”

　　2008年才成立的广汽乘用车公司，会不会成为一匹后来居上的“黑马”？

　　其实，方法对了，人就对了，企业也就对了。否则，再聪明的人都会变成傻子，再有潜力的公司都会白搭。

　　现代财务官

　　都说广汽“不差钱”，所以这几年一直躺在合资的温床上睡大觉。传祺的下线，甚至被视为被中国自主大势所逼出来的“自主”。

　　“如果没有现金，你企业的利润是虚假的。良好现金流基础上的利润，才能代表一切。”吴松摆摆手，不满这样的言论。

　　与之对应的则是，广汽的确已经成为国有车企的新兴明星。

　　8月30日，广汽集团在香港联交所开始买卖，正式宣告取得H股上市地位。

　　8月31日，广汽集团公布中期财报。企业2010年上半年实现净利润23.1亿元，同比增加260%，营业额为289亿元，同比增长39.8%。资本市场再次追捧。

　　随即，原定9月底才上市的传祺被提前日程，于9月3日正式发布。

　　三件大事有必然的联系。坊间一致认为，广汽是要为自主品牌融资，集团良好的盈利能力是赢得资本市场的关键；但按照广汽集团董事长张房有的说法，广汽不缺钱，上市不单纯为自主，而是广汽转型为国际化现代企业的必由之路。之所以提前发布，只是希望在一个最好的时机，将传祺的品牌形象更好地推出去。

　　如果没有钱，自主的口号吹得再响，也只能是无米之炊。谁都知道，做汽车，投资大，产出慢。更何况，自主品牌并非推向市场就能实现盈利，3-5年的品牌培养，是一个阵痛的过程，更需要庞大的资金能力。

　　“广汽85%的利润都来源于旗下合资企业广汽本田与广汽丰田”，批评家们纠结的，是这样一个事实。但如果以此来单纯针对广汽，显然不公。对于任何一家有合资背景的本土车企而言，这都是共同的现状。

　　合资反哺自主，为何不可？非得像某些地方企业那样挤破脑袋去向银行贷款，又或是陷在巨额贷款压力之下，被业界诟病其低端车型的微薄盈利何以偿还？

　　“当你有足够资金能力的时候，所有的事情才有了继续的可能性。”不同于任何一家自主车企的管理者，吴松首先切入的话题，并不是产品，也不是战略，而是财务。他将此列为企业管理的重大课题。

　　“我给大家讲，财务必须得独立出来，你们都不能干涉。不能说财务应该怎么样。即使是我总经理的话，财务部门都有权力提出质疑。”在广汽乘用车公司，这是吴松做出的硬性规定。刚开始提出的时候，反对的声音很大。大家担心，“大门不出”的财务部，是否能对市场的实际变化有所了解？如果硬要纳入财务的意见，导致决策效率降低，谁来承担这样的责任与风险？

　　在开了几次会后，吴松硬是统一了意见，坚持将财务部从战略高度纳入一个独立体系。他承认那些担心并不是没有道理，“可是要想很好的发展，没有一个很好的账房先生是不行的，但你不能让账房先生天天点头哈腰，那是成不了事的。”

　　吴松理解同事们的想法：“在冶钢集团的时候，没有进入财务部门之前，我对这个部门也是很反感的，因为他们老是说这也不行，那也不行，好像除了他们，别人都错了。”他笑。

　　对财务体系的敏感，吴松始于当年的冶钢集团。被领导派往中南财经大学财务会计专业学习之后，他的那些想法就有些变了。随后，吴松任职分管财务的总经理助理，开始有了财务的实战经验；直至升任集团副总，主管财务，主抓集团上市而涉及到产权改制问题。

　　尽管全权负责财务的时间比较短，但吴松的两个决策，却让集团的整个财务体系发生了根本性的变化。第一，对财务人员的资质进行审核，确保财务体系的专业性；第二，取得人事部门的配合，同意公司内部岗位交流，也即让财务部门岗位最差的员工选择其他部门较好的岗位，整个财务体系的人力资源就盘活了，人员安置这一敏感问题得到妥善解决。

　　通过资历认证与岗位轮流，最后的结果则是，财务部成为当时集团内最优化、效率最高的部门，集团的产值也相应上升。这直接给吴松上了生动的一课。“你必须要承认，财务部门的谨慎与控制，是有道理的。”他对《汽车人》说，“当年并没有意识到这些，这些年回想起来就会形成体系化的总结。”

　　按照他的观点，企业运营的所有数据都会通过财务，所以企业效益如果上不去，财务部门推脱不了责任。“账房先生”交出来的数据必须是灵活的，死的数据没有任何意义。换句话说，财务部门必须要从整体层面帮助大家解决问题。因为资本市场瞬息万变，中国汽车自主事业更需健康的资金链条。

　　在为财务部门提供独立空间的同时，吴松也提出了相应要求——不能用制度去卡别人，流程要简洁，而且在制衡的同时要实现为生产经营的快捷服务。他坦承这是对财务体系的新探索。

　　换言之，在广汽乘用车公司，财务部门的定位，简单来说就是“账房先生”，具体来讲，就是要成为“企业经营的高级参谋与预警系统”，这包括三大内容：其一，在企业资源的运用方面更加精准；其二，要拿出更多积极的财政措施发挥杠杆效应；其三，要通过资源的娴熟运用来控制企业运营的风险。”

　　有了好的战略还不行，战术的实施至关重要。

　　为了强化财务部门的“含金量”，吴松要求部分工程技术人员经过培训之后，转岗到财务部门，从源头上保证财务数据的采集与市场不脱节；当项目招标的时候，财务部门必须遵循现场原则，参与其中，学习的同时，也进行意见交流，献策献力，不流于形式。这也就是吴松通过3年时间努力所建立的“三三制”原则。

　　比如在一项工程招标中，工程部门和技术部门要联合制定项目的技术条件和规格要素给设计公司，整个造价由财务部门聘请中介公司，根据市场方面及时的市场价格来制定。工程部门和技术部门不断进行设计、规格优化来保证性能、基础都具备，核算则是财务根据市场及时变化的价格进行限价。为了强调决策的效果，由分管工程的副总经理和分管制造的副总经理对项目联签审批，但是这些联签的前提是不能干预其他部门的独立工作，遇到大家意见不协调的地方由他们统一协调，既保证了效率又达到降低成本，并保证了过程公平公正。

　　“招标由采购部门牵头，改变了过去由工程部门一头说了算的情况。这样“三三制”的效果就非常明显，这3个部门负责招标的人不会对哪个公司有特殊的感情，3个部门相互之间既有制约又相互协调。”

　　有人曾经担心这样的方式会影响决策效率，但事实上，几乎每一个进行的项目都很快地通过了方案。 “只要人辛苦点，多花一点时间，效率就会极大地提升。”

　　但不可回避的是，由于市场变化太快，钢铁价格在月初和月底都可能有千元的差距。中标单位的盈利水平可能无法保证。这个时候，财务部门又该做何处理？“这就需要灵活的财务政策。”吴松回答。

　　他早已考虑到市场因素，因此要求每一个项目招标要参照市场的最新行情，而且财务还会拨给工程部和技术部门一笔灵活的资金，在市场出现波动时，除了给中标单位预付资金之外，也会提前在市场价格较低之时购入部分原材料以做储备。但如果价格变动超过了一定的比例范围，则会根据具体情况给中标单位一定补偿。

　　 “这个时候，大家需要风险共担。把私下的东西公开化、阳光化，每个人、每个部门都有正常的开支范围，大家的心态也会变得很健康。”

　　这位广汽乘用车公司的总经理，也是一位现代型的财务官。“用全新的思维，来体现财务的真实价值”，这在还注重产品与技术的本土车企内，吴松花大力气进行的财务体系变革，算是管理者的另一层高度。

　　低成本下的高品质

　　“高起点”与“低成本”。广汽自主乘用车事业起航的一组关键词。

　　传祺下线当天，吴松在接受媒体采访时，将这款产品的两大竞争力传递了出去。很快，业界又掀起一阵热议。因为，在传统观点看来，“高起点”与“低成本”， 本不能组合在一起。

　　“高起点”，已经不是新鲜的概念了。从当初的华晨、江淮，到今天的一汽、上汽，都在宣称要改变中国汽车自主品牌的低端形象，起步就要切入竞争激烈的中高级车阵营。

　　这条路很艰难。华晨、江淮已经折戟而归，这源于企业品牌与高端形象不相吻合，只得降价以求市场份额，恶性循环再度伤及品牌；一汽、上汽固然收获了市场的认知，但这种中高端市场的价格坚守，是需要庞大的资金实力去支撑，首款车型的推出，必须得有艰难的市场培育期，而且，“高起点”必须要有相应的高品质，这是一笔庞大的投入。

　　低端自主，赔本；高端自主，贴钱。有人说，中国汽车的自主，就是用钱“砸”出来的，这一点都不为过。

　　如是，广汽自主乘用车的“低成本”从何谈起？“高起点”是一句空话？

　　不差钱，但不代表要乱花钱。吴松对业内“高起点、高品质一定得高投入”的观点很是不认可。下过海，经过商。所以即使到了合资企业，甚至现在的广汽自主乘用车公司，吴松都是从“民企”的角度审视着金钱成本，“因为自己的钱会更心痛。”

　　当年，一片荒地上建起了广汽丰田发动机公司的密集厂房，合资企业造出的发动机出口日本。作为合资企业董事与副总经理的吴松，将“成本效应”发挥到了极致，他证明了“高起点（高品质）”与“低成本”并不相悖。

　　严谨而苛刻的丰田人，将全球最先进的设备拿到了中国，一方面是应中国政府“国产化率”的规定，一方面是希望借助中国的劳动力优势，将合资企业生产的发动机用于日本本土配套，但前提是品质一定得符合标准，这是日方最大的担忧。

　　基于此，参照中国的实际情况，日方为广汽丰田发动机第一期项目做出了22亿的预算。但吴松硬是用16亿就拿下来了；第二期项目在第一期已有的设施基础上，充分吸取了第一期的经验，成本甚至只用了13亿。不敢相信的日本人，没能找出任何的漏洞，丰田一位高管当着吴松的面，连夸“中国人聪明，创造了一个奇迹”。

　　究竟是聪明，还是认真？吴松归结于后者。“比如，丰田全球钢铁加工成型的合格标准是2%，那我们就做到1.6%，残次品多了，成本自然下不来。而且，不是说什么东西多就好，从土建到生产，整个过程中一些富余的东西是可以省掉的，留下最关键的就行了，有些资源还可以重复利用。”

　　合资公司设备和技术都来源于外方，这意味着成本开支不菲。于中方而言，就得在经营和管理上下功夫。只有提高成本控制能力，企业才会更有竞争力。吴松甚至在企业内部专门以此组建了课题组，希望能更好地实现成本效应。

　　就在课题组还未完全展开的时候，一纸任命，将吴松推向了广汽乘用车自主的平台上，至今回想，他都还觉有点遗憾。但在他离开的时候，广汽丰田发动机公司开始盈利，以1200人之力，支撑起了50万辆的产能规模。

　　好钢要用到刀刃上。成本控制的理念，吴松在广汽乘用车公司用到了“极致”，他较真的是，既然以前在合资公司都能做到的事情，到了完全属于自己的平台后，那就还要做得更好，否则对不起自己。

　　原本规划投资43亿元的自主项目一期，实际投资还不到30亿元。据悉，就整个设备购买和厂房部分，直接投资就减少了7亿。比如，冲压生产线采用济南第二机床厂，而其设备能力早经广汽本田验证过；水溶性涂料、多段电压控制等先进技术，也在合资企业成熟运用。而供应商环节，公司通过对供应商提供的零件进行解析，利用专业知识来判断哪些工艺工具需要优化，哪些东西是浪费的，不合格率是否降低等，彻底消除因为浪费而带来的费用，同时保证品质。

　　 “我们在条件比较艰苦，相比较合资企业待遇比较差的情况下，能够迅速在不到一年的时间把整个工厂建成，而且工艺水平、技术标准可以说与世界水平相媲美。”吴松并不掩饰自己内心的激动。

　　广汽丰田发动机公司的那段经历，吴松感悟颇深。因为成本并不是单纯靠的节省方式来控制，如何打造先进的管理体系与制造流程，如何激发员工的内在潜力，如何培养关键技术领域的技术人才，才是至关重要的环节。

　　仔细观察广汽乘用车的生产线就会发现，从柔性生产线到滚动发展模式，处处体现的都是日系精益生产理念。在人员配备上，技术和工程方面的骨干主要来自广汽本田、广汽丰田、广汽丰田发动机和东风本田发动机，而负责现场管理的人员则主要来自广汽本田和广汽丰田。筹建自主品牌项目，广汽不仅从广本、广丰抽调了大量骨干力量，同时还以派员学习考察和人员轮换等方式，将大量的自主品牌项目骨干送到广本和广丰学习培训。上文所提到的“三三制”原则，不仅优化了财务部门的功能，也为企业的成本控制添加了监督的屏障。

　　“节俭，并不是代表技术不先进，设备不稳定，品质不合格。核心领域该投入的，那是必须要花力气的。国内已经成熟的资源，我们要尽量用。我想强调的是，不是要把大家累病，只是在做工作的时候多用心点，多付出一点。”

　　在吴松看来，“人”，不仅是成本控制的重要因素，更关乎企业运营的健康发展。

　　“人”对了，企业就对了

　　几乎每个中国企业，都在宣扬要让“人”的要素发挥出最大价值。且不论是否落到实处，至少说明，这已经成为社会的普遍共识。

　　尤其是国有企业，由于机制原因，“人”的主观能动性究竟能发挥多大？这成为了一个待考察的问题。

　　同样是将此前管理的实战思考带入到广汽乘用车公司，“人”成为吴松对组织再造的核心。他把职业经理人的概念输入到了这个全新的国企。相比而言，他对员工们进行市场理念的培植，要容易很多。在广州，在广汽，城市文化与企业文化，都是开放而包容的，少有老国企的历史桎梏。

　　随着传祺下线，广汽乘用车公司要从前期的准备阶段走向实战阶段。市场层面工作的开展，将可能会对原有的战略进行修正甚至大调整，也会关系到企业员工的职位调整。比如有些部门缺员，而有些部门冗员。尤其是“冗员”，这就敏感了。

　　吴松不惧，他说来到广汽之后，早就遇到这样的情况，解决的方法，和当初在冶钢集团一样，在企业内部实现岗位转换，重新再分配，总能实现人员的妥善安排。

　　如何激发“人”的积极性与创造性，这才是吴松重点考虑的。

　　“都说长江前浪推后浪，把我们推到沙滩上。我说到沙滩上不是坏事，只要这个长江的环境足够好，我们到了一定的年龄在沙滩上晒晒太阳也挺好的。”吴松一笑。他所指的，就是要给予员工充分自由的职业平台，搭建优秀的人才培养体系。“尤其我们的管理者，是不能拿自己的成长环境去看现在年轻人，包括‘80后’、‘90后’，他们的成长环境与全球同步，实际上比我们优秀很多，我们不过是阶段性的垫脚石。”

　　传祺当天下线，广汽乘用车公司有员工流泪了。3年时间的打磨，终于看到了成果。倾注了心血的东西，那是有感情的。车是人造的，而人的心情好与不好，自然会反映到造车的过程中。

　　吴松明白这个道理，做自主事业，首先得将对人的尊重放在首要位置，这也是广汽集团多年来形成的企业文化，并据此吸引了全国各地人才乃至“海归”。广汽集团副总经理、广汽研究院院长黄向东，就是曾经在菲亚特总部的设计部门工作多年，作为广州市政府高级顾问的广汽研究院副院长陈子棨也在美国福特公司担任高级职务多年。

　　经常在开会的时候，吴松给公司管理层说得最多的，是借鉴邓小平同志的一句话：“领导就是服务的。”所谓“服务”，就是领导要真正站在员工角度考虑员工的职业发展，挖掘每个人最大的优势，与员工建立亲密关系而非完全严肃的“上下级”。

　　这种“服务员工”的意识，无疑是对曾经国企“官本位”思维的极大冲击，说大点，是一种责任，对员工的责任，对企业的责任，也给广汽乘用车公司带来了一股清新之风。

　　在吴松看来，“以前那些极端困难的老国企，其实并不是没有人才，而是大量的人才在那里浪费了。”

　　但他更大的考验还在于，如何绕过“人情”这二字。

　　与西方社会重视契约精神和法制意识不同，传统的中庸之道和由此形成的人格、思维与行为方式，都使得“人情法则”在中国人的脑海中根深蒂固。企业管理的常见通病，则是重感情，轻制度，讲究柔性教化，“高高举起，轻轻放下”。而太重“情理”，就难免会将私情带入公共权力中。

　　在广汽乘用车公司成立之初，面向社会招聘时，总是有人向吴松推荐某某某的“关系户”。但吴松很明确地告诉人事部门：“不需要什么关系，选择最好的员工进来，把最优秀的事情做成，这就是最大的关系。一切按照程序走。”他知道，广汽乘用车自主事业刚刚起步就出现不公平的现象，后续的危害不可估量。

　　即便如此，由于招聘权下放给部门主管，跳过流程进入公司的“关系户”在早期依然存在。如何卡住这个关口？吴松授权人事部门在试用期内对新员工进行民意测评，综合其他员工与上级领导的双重意见，决定是否转正，而该员工的转正问题，就是对当初招聘主管的考核。经过一段时间的整理，“人情风”在企业内部刹住了，毕竟，没有哪个部门主管希望因此而影响自己的职业生涯。

　　不讲人情，只问是非。同样的方式，吴松将其运用于干部提拔，推荐权也完全下放。比如，要提拔一个系长，那么科长是第一推荐人，部长是第二推荐人，再由分管具体业务的副总经理确认，最后由人事部门进行考察，吴松也会随机进行考察。

　　“我们这样的双推制，即使员工得罪了某个领导，但还有其他层级的领导进行把关，照样有推荐的资格。但推荐的这个人，最后也是要受到考评的。如果不合格，相关管理者的绩效都会受到影响，因为这是他们的培养不到位。而强调领导推荐，也是希望让领导与下属建立亲密的工作关系。”

　　吴松坦言，对干部的关心，是他过去这3年最重要的组织再造。要在一个公平的土壤环境里，培养人才，提拔干部。而只有干部队伍的稳定，企业的可持续发展才有基石。如果在其职不谋其责，吴松忿恨那是一种最大的资源浪费，也是他所认为的最大“奢侈”。

　　如果当年在冶钢集团的时候，吴松的领导对其不看重，即使那个热血澎湃的年轻小伙再努力，或许也成就不了今天的吴松。

　　喜欢看书，尤其是历史书。从中国历史到世界历史，吴松基本都如数家珍，他喜欢从历史中去思考企业管理的哲学，如崇尚草原民族的那种独立竞争性与开放胸怀那般，他心目中的广汽乘用车公司，即使作为后来者，也应在群雄驻立中具备这样的特质。

　　管理是王道。“国企的平台、民企的效率、合资的流程”——这就是年轻的广汽乘用车公司跻身“战场”的武器。

　　当年离开广汽丰田发动机公司的时候，公司的一切刚走上正轨，吴松亲自种下的芒果树也还没有开花结果。当旧友捧着成熟了的芒果来看他时，他的眼泪都快出来了。因为那里的一砖一瓦，都凝聚着他的心血。而现在，广汽自主乘用车事业的进行，或将弥补他这个遗憾。从荒地上拔地而起的，除了厂房车间，新栽的树苗，同样在茁壮成长。

　　(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)