吴松:现在要做的是保证质量和降低成本

　　供应商选择颠覆传统模式

　　主持人：通过制度的不断完善广汽乘用车现在是不是已经形成了比较完整的零部件供应体系了？

　　吴松：现在零部件供应方面我们是这样做的，我们降低成本不是说硬性规定成本要降下来多少，而是通过对供应商提供的零件进行解析，利用我们的专业知识或者利用别的供应商的知识，来判断哪些工艺工具需要优化，哪些东西是浪费的，不合格率是否降低等，通过彻底消除这种浪费来达到成本的降低，同时保证品质。

　　在供应商选择方面我们综合了汽车企业两个主流派别的做法。一种是不断竞争，但产生的问题在于零部件的质量不能保证。因为表面上零部件成本低了，但是不是在降低本身成本的前提下保证的，而是通过用一些质量价格更低的东西来替代，这样对整车品质是很有影响的，而且他们耗费的社会资源不一定是比较低。这一点我们要把它改进，通过减少浪费而不是减低品质来达到效果。第二类，整车企业与零部件企业结成同盟。当公司不大的时候还好办，你看得见我，我看得见你，一个命令大家听得清楚，当企业发展到一定规模，特别是扩张到国外，这样搞同样会出问题，并且在建立同盟的情况下，外面的优势资源进不来，制约了持续的发展。所以那个体系要不出问题还好，要出问题就是颠覆性的问题。

　　我们在供应商的选择上也让供应商忠诚度提升。在选的时候我们不是说指定哪一家，我们根据产品零件的需要把国际国内供应商都请来考察，从中再挑选比较符合我们技术要求同时报价又比较好的。那么一旦选择了我们不会轻易改变而让供应商天天恐慌，如果一个人天天在恐惧中生活，哪有心思考虑长远发展？我们在第二期招标的时候，第一期供应商我们是同等优先考虑，只有不认同我们的理念或者某些方面出现重大问题的情况下，才会引进新的供应商。而且我们在第一批供应商的挑选过程当中把主选和备选供应商一次性选完，造成微竞争而不是残酷竞争。

　　所以我们把两者结合，选的时候要充分竞争，选进来之后要相对稳定，但在不能达到要求的时候我们还是会再引进社会上的备选企业，不过引进很慎重，这点就彻底改变了把合资的流程全盘引进来的缺点，也彻底改变了我们企业领导人指定配套企业的问题。

　　我们对推荐的采购人员也是跟踪考察的，如果他推荐的企业有一些跟事实不相符甚至故意弄虚作假，受到的处罚非常严重，轻者可能减少工资，重者连工作都没有。就是要逼着大家诚实守信，用心去做，克服我们不足，迅速形成我们的供应商团队。

　　我们的供应商团队总体水平来讲是比较高的，从数量来看外商独资的、国内企业合资的占了60%多，国内的将近40%。