吴松:现在要做的是保证质量和降低成本

　　国企的平台、民企的效率、合资的流程

　　主持人：您刚才提到广汽自主品牌这块在资源利用的效率上面有非常好的做法，具体的做法是怎样的？

　　吴松：比如说，在企业发展这几年，每个新的项目广汽都有一个分管的副总直接负责。

　　这个方法我们正在进行深化，总结起来说就是三句话，国企的平台、民企的效率、合资的流程。什么叫国企的平台？国企牵扯到一定的社会服务责任，考虑到战略目标比较长远，企业发展更注重长期效果，可以利用国企这个平台吸引一批有理想、有抱负的精英，同时社会和国家的有些资源可以充分利用。但这个平台也有问题，改革开放30年了，但国企还依然存在一些毛病，经过改革开放30年已经改变很多了，很多没有竞争力没有按市场规则走的企业关门了。我们广汽本身就是一个新的企业，我们用合资回归到新的意义的国企，效率的优势我们也把它吸纳融合进来。刚才我讲了我们的体制上提供这么一个条件，所以这块国企的有些弊端我们比较有效地进行了解决。从我个人的经历上来看，我也做国国企将近16年，合资企业干了六七年，民营企业也干了一段时间，所以这三个类型的企业利弊我心里非常清楚。在建设我们这个公司的情况下，我非常担心再回到国企的样子，一开始就在班子里面讲，不能再回到改革之前的国企状态，一定创建新的机制。那么要把国企好的一面充分发挥，利用全民支持，利用社会支持，利用好的通道。

　　民企有什么特点？民企最大的特点对市场非常尊重，能够根据市场快速做出反应，尤其在一个企业成长阶段，那些老板身体力行的那种精神让人感动，那种员工之间抱团团结也是让人感动。我们在进行创业阶段一定要学习民企的这种精神，敢于承担责任，敢于根据市场迅速做出一些判断调整经营思路，这个要结合授权和内部体制实现这一点。但是企业发展大了有国企同样的毛病。民企早期发展的时候老板确实优秀，所以过分强调老板的英明伟大。当这个企业做大之后很多职业经理人加入，又强调资本的作用，所以在民企里面的忠诚度存在一些问题。而且民企里面纯家族式介入也会存在一些问题。我们要发挥民企效率的一面，同时防止另外一些方面的情况。

　　合资的流程。合资企业工作节奏很快，但讨论一个事情决定一个事情很慢，这种制度减少决策失误的作用是非常有效的，把工作中的东西制定成制度，复杂的东西简单化，简单的东西通过可视化并经过修订明确下来形成标准，而且流程可以持续改进改善不断丰富和完善，保证了企业文化的形成和传承，同时企业文化可不断丰富发展。这方面的不足是我们很多国企民企国际兼并没有成功的原因，因为没有形成你的文化，没有你自己非常详细的流程，一个人一句话可以改变一切。所以我们在合资企业工作多年深有体会，企业的流程要把它构建在我们新文化企业机制里面。当然合资企业也有问题，毕竟合资方有它的意图，技术人员发展到一定的时候有一个瓶颈，不能深入。合资企业的发展和壮大受合资企业双方股东的约束，不是一个企业独立能够决定的。

　　我们是完全以市场竞争主体的身份参与竞争，效果非常明显。通过这三年的努力，整个工厂建设过程中跟国内同等的一类企业比我们成本大幅度降低，而且招标过程中建立了“三三制”原则，其它各个领域也建立了比较好的规章制度，在人员管理方面建立了新的招聘培训激励机制。把对人的尊重作为公司最重要的方面，而尊重的关键是对员工技能的培育、给员工机会的创造。通过对员工不断培训，让他的能力水平得以提升；对员工的成长通道我们进行了比较好的设计，行政方面有等级，技术方面也有相应的等级，只要这个人到了企业来愿意努力，他都能够找到他的空间，而且对他们的激励和奖励我们的心态从来都是平和的。我们在条件比较艰苦，相比较合资企业待遇比较差的情况下，能够迅速在不到一年的时间把整个工厂建成，而且工艺水平、技术标准可以说与世界水平相媲美。

　　主持人：您之前接受采访的时候也提到我们的成本控制体系已经在全集团范围内推广，能否具体介绍一下如何降低成本？

　　吴松：具体很简单，比如在一项工程招标中，我们的工程部门和技术部门要联合制订项目的技术条件和规格要素给设计公司，要制定这个项目的技术条件和规格要素。整个造价由财务部门聘请中介公司，根据市场方面及时的市场价格来制订。招标由采购部门牵头，改变了过去由工程部门一头说了算的情况。这样“三三制”的效果就非常明显，前面说的工程部门和技术部门不断进行设计、规格优化保证你的性能、基础都具备，核算是财务根据市场及时变化的价格进行限价，这三个部门负责招标的人不会对哪个公司有特殊的感情，三个部门相互之间既有制约又相互协调。最后为了强调决策的效果，由分管工程的副总经理和分管制造的副总经理对项目联签审批，但是这些联签的前提是不能干预其他部门的独立工作，遇到大家意见不协调的地方由他们统一协调，既保证了效率又达到降低成本并保证了过程公平公正。